給你三則新聞：
《36氪獨家 | 10%中幹去職：騰訊掀起史上最大一輪管理幹部裁撤》
《一口氣裁員10%，騰訊管理層大換血的原因到底是什麼？》
《騰訊掀起史上最大一輪管理幹部裁撤，京東裁員，滴滴裁員，為何？》
管理學上有個著名的“彼得原理”，意思是：每個人都趨向於最終晉升到他所不能勝任的地位。
也就是說，一個員工做得好，經過一段時間就會得到晉升；而最終晉升到的那個層級，他不能完全勝任，他的表現也不再突出，他就會停留在這個崗位上。
所以，靜態地看，一個大組織的每一個領導崗位上的人幾乎都是不能勝任的人。
從這個角度看，你會發現，很多商業評論者，往往看到一家公司裁員，或者大批換高管，就會過分解讀，分析其中各種細節，最後判斷這家公司不行了。其實未必，沒準恰恰是因為該公司正處在升級換代的過程，反而是件好事。
從更大的視角來看，它只是“彼得原理”的一次再現罷了。
這類文章的本質實際上和《每年有X%的人會自然死亡》這類的文章一樣，只是一個規律而已，只不過他們卻偏偏不發佈《每年又有Y%的新生兒會出生》這類的文章一樣，因為“壞消息”更能夠博眼球。
作為職場人士，每天關注這類“大公司”、“大環境”、“大事件”、“基本面”的意義並不大。
一個形象的例子是：你每天出門前會關注全球平均氣溫麼？
在注意力稀缺的年代，把著眼點放在自我成長上，才能穩步提升。即使裁員，也不會先裁到你。
在我們很多人腦中，職場就是一個打怪升級的遊戲——達到對應的經驗值，就該獲得對應的職位。
形象化的理解就是：傳統職場升級的路線是一條平滑上升的曲線。如下圖所示：
在以前社會分工沒有那麼細的時候，的確可以這樣理解。但如今，社會分工急遽細化，依舊這樣思考，就會出現很嚴重的問題。
而現代職場升級的路線是一條旋轉上升的曲線。如下圖所示：
也就是說，用傳統職場升級的思維來應對現代職場環境，最終的結果就是必然遭遇所謂的“玻璃天花板”，如下圖所示：
如果你沒有提早儲備職場躍遷的能力，你就看不見趨勢——因為你看不到“旋轉”的必然，就會阻礙你上升的通道，甚至很多人提前就放棄了。
一個被我們很多職場人忽略的事實是：哪怕是在同一家公司就職，表面上看起來是在打一份工，但一旦職位晉升，就意味著換了一份截然不同的工作。
也就是說，很多人在職位晉升的時候的第一直覺是：沾沾自喜。但是，從更深的層次來看，晉升意味著你換了一份並不熟悉的工作。所以，你的第一直覺應該是：戰戰兢兢。
從這個角度你會發現，那些新手管理者看見下屬做著自己以前熟悉的活，“稍微感覺不合心意，就想衝上去幫一把”的行為是多麼愚蠢——這不是雪中送炭，而是釜底抽薪。
所以，再看一眼“彼得原理”：在一個組織中，每個人都趨向於最終晉升到他所不能勝任的崗位。
也就是說，表面上看，都是在組織內工作，但是不同職位內在的邏輯相差是很大的——員工晉升到一個新的管理崗位上，他需要採取和原來不同的方法，比如如何分配時間、如何協調內外關係、如何鼓勵他人。
但是人都是有惰性的，員工之所以能夠晉升，是因為他在之前的崗位上做得好，他之前用的方法卓有成效。但是到了新的崗位上，意味著換了一個視角，讓他再換一套做法，改變此前的習慣，這是非常困難的。
即使是這樣，從員工晉升為管理者，也只是晉升開始的第一步。
實際上，職場晉升主要有三個層級：管理者、組織者、決策者，依次遞進。俗稱“職場三級跳”。
這三個層級對應的任務也是截然不同的，如上圖所示的“旋轉上升”的曲線——每個階段都必然會遭遇“陣痛期”。
第一級：從管理自己到管理他人
當你還是最底層員工的時候，要做的就是管理好自己，用強大的執行力想方設法完成任務就可以了。用不太恰當的話來說就是：做好領導的一件趁手的工具。
但是一旦成為“管理者”，需要的能力就完全不同了：
你需要減少花在個人工作上的時間，增加幫助、鼓勵下屬的時間；
你需要設計崗位，合理分配任務，學會放手讓下屬完成任務，並定期考核；
你需要建立內外關係，包括上下級關係、其他部門的關係。
第二級：從“管理者”到“組織者”
一旦你晉升為一名“組織者”之後，對應的任務又不同了——“管理者”的主要任務還是侷限在工作本身，但是“組織者”的重點在於提升“戰略思維”。
也就是說：對於“組織者”來講，眼前的事情不是重點，視野應該更開闊。
具體培養兩個維度的能力：
一是時間維度
比如，需要考慮以下因素：是否有潛在的競爭對手？是否存在替代性產品？是否存在危機積累的可能？目前很艱難，下一個機會在哪？
二是空間維度
比如，需要考慮以下因素：與誰結盟？與誰樹敵？組織外預留什麼備用資源？對外釋放什麼信號？
第三級：從“組織者”變成“決策者”
一旦你晉升為一名“組織者”之後，你的目標就應該轉移到如何提升“獨立判斷力”上，也就是訓練自己的思維模式和認知水平。
你應該重點關注的是：人心是否穩定？局勢是否明朗？趨勢是否向好？應該專心做一件事還是同時做兩件事？什麼時候做合適？直接效果是什麼？間接效果是什麼？負面效果是什麼？能否控制得住？兩件事情都有道理，怎麼表態能夠讓各方心服口服？
但最重要的一點就是，作為一名決策者，你務必接受自己的宿命：孤獨。
“管理者”和“組織者”只需要做好自己該做的就可以，但是決策者必須承擔因為自己的決策而造成的後果。沒人與你分擔，也沒有完全相同的經驗可循，必須一個人扛下來。
但是，值得注意的是，不管這三個層級你修煉到如何“爐火純青”的地步，都必須認清一個事實，我們畢竟是人，我們的能力有限。
重新回到“彼得原理”，我們會發現：在職場三級跳的過程中，我們總會晉升到自己不能勝任的職位上。
在這種情況下，我們很可能會主動或是被動地離職。但是很多人卻會因為自己之前付出太多的努力，覺得很可惜，於心不忍……到最後，落得一個更壞的結果。
這時，我們就需要提前為自己準備好一個“逃生艙”：試想，你是一個宇航員，在空間站上工作，空間站突然起火了，滅不掉，你應該怎麼辦？
很多人會趕緊爬上飛船逃回地球，這就對了！這種時候，你根本不會覺得空間站很可惜，先保命才是最重要的。
我們無論如何看重工作、升職加薪，都要給自己留一個逃生艙。在局面最險惡的時候，要保證自己離開這份工作的能力。
一個好的建議就是：在自己的銀行賬戶中時刻保留一筆“離職準備金”——至少不低於三個月的房租和伙食費。
這筆準備金會給你主動或被動離職提供足夠的底氣和勇氣。
所以，當你以一個打工者的身份進入一家公司之後，有兩件大事一定要做：
以職場“三級跳”的標準磨練自己；
無論何時，用“逃生艙原則”為自己準備好一筆“離職準備金”。
做好上面兩件大事，你的職場躍遷之路才正式開始。如果你很幸運，進入了一家非常不錯的大公司，哪怕你再有能力和遠見，也不要試圖和創始人談戰略問題。
因為從根上來看：控制方舟的轉向不是望遠鏡，而是靠公司內部資源掌控的那根桅杆和眾多水手們手中的船槳。
那根桅杆是否轉動，那些船槳是否搖盪，靠得是你能力的積蓄，從而成為能夠撬動這些資源的一根“槓桿”。
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