點擊標題下‘琅沐創意年代’一鍵訂閱
嚴格意義上說這是一篇技術性文章，是寫給那些工作在汽車相關領域同仁們的，但也照顧到普 通讀者的閱讀感受，因此文章儘量顯得通俗易懂些。對設計周邊領域也具有一定意義。因為這個領域牽涉到的投資規模實在太大，社會影響面也很寬，作為汽車領域前鋒線上的“設計”又是重中之重，在產品同質化競爭激烈的今天，一個產品的“外在形象”已經是決定產品命運的關鍵。但設計這個“前鋒”在接收到“戰術指令”以及協同部門的“中場傳球”時進球效率始終低下。有些車型“火”得不明不白，而有的重點車型卻又總是屢屢失敗。這種現象實在是不符合汽車這個國家“支柱產業”的社會形象。支撐我們前行的“認知系統”是否出了問題，還是版本過低。其中的一些觀點如果太過“炸裂”我將“深感不安”，但如果能引起大家的認同感並引發思考那我將“幸莫大焉”！
在這裡要感謝新媒體的力量，讓我們可以方便的在作者和讀者之間架起一個迅速溝通的橋樑，通過交流增進彼此的瞭解，相互學習。今天我要探討的是一個敏感話題“支撐我們現行設計體系的架構是不是已經過時了”這個話題聽上去有點聳人聽聞，因為它挑戰了我們根深蒂固的認知。而這些認識可能是一直以來我們早已習以為常，並且已經深深植根在我們思維中的那些東西。不過我想如果你們能耐心的讀完整篇文章，並站在一個客觀高度上去反思這些問題的時候，文章中的觀點如果仍具有一些意義的話，那麼我的一個持續了十幾年的“假設思考”就沒有白費。這個早期的“疑問”就是“因為設計的感性表達方式我們是否長期忽略了它的理性本質，而市場的早期需求較為容易被滿足，導致這種思維慣性使得設計在歷史上的某個時期錯過了與快速崛起的新興市場同步升級的時機。“藝術創作式”的工作方式使設計的“核心構架”被嚴重忽略了，企業的研發工作被模式化的流程麻醉，當市場競爭進入飽和狀態後企業的投資在產品銷售業績上自然得不到有效的回報，投入產出比低。而互聯網以及大數據的出現加速了消費行為，資本的老化週期加快了，使得傳統設計更加無法應對新渠“快速變遷”。如果以上的描述還有哪些地方不明確或者過於抽象的話，那麼下面的文字將逐一解釋這些問題。
【核心架構：什麼是設計的核心架構，核心架構是設計的服務對象產品的核心要素，針對不同市場需求時要素的佈局和量化分佈是決定設計最終有效性的重要指標。】
人類歷史上經歷過數次重要的認識更新，從最早人類認為地球是平的到最終葡萄牙航海家麥哲倫證明地球是圓的經歷了2000年時間，從夏王朝初年的奚仲發明第一輛馬車到人類發明了第一輛汽車這個過程人類又走了將近6000年。而電這種自然現象的發現則是從公元前五六百年的古希臘哲學家泰勒斯開始，直到1752年富蘭克林發明了避雷針，再到後來的艾迪生髮明瞭電燈泡，電才真正開始為我們的生活服務。而這個過程人類又經歷了2000年，這個世界從沒有停止過自我進化和淘汰更新，永遠沒有一成不變的“經驗和永遠的正確”的東西。今天的成功經驗到了明天可能就成了“羈絆”。誰能獲取駕馭這個”密碼“的有效機制那麼誰就能贏得未來。文中將探討設計體系是否已經不能適應當今的企業發展，以及造成這種情況的原因。這個觀點並非聳人聽聞，而導致這種狀況產生的原因也絕非是設計本身，而是架構起企業有效運作的“思維機制”可能版本過低。設計僅僅是一個病灶，而真正的病因是企業自身，而作為操縱企業的“認知”才是真正的問題的根源。本文正是圍繞著這些問題而展開的思想討論，並且將涉及到某些系統模型更新的相關問題。其目的是起到拋磚引玉的作用並希望能有更多的專業人士加入到這個新的思想中來，繼續深入研究更有效的方法來支持企業的發展。
我們假設巨大的市場需求是一個礦，那麼從企業生產到獲利之間的這段路可能更像是個迷宮，在通往儲量最大的那個礦的路上散落著許多小礦，市場是逐利的總是最先開採那些成本較低就能獲取的資源。但慢慢的企業發現採礦的難度會越來越大，而且競爭者還越來越多。原來的那把鑰匙似乎已經無法開啟通往距離地面更深礦藏的大門了。於是很多企業開始在原地不停打轉，在這樣的死循環裡很多企業被淘汰了。而聰明的企業開始另尋它路，探索技術和思想上更先進的模式向更深的財富掘進，於是經濟學作者發明了一個詞彙叫“技術革命”但這個詞在我看來有明顯的廣告成分，技術從來沒有什麼革命，技術只是在不斷升級迭代。在這裡我們的視線不一定非要去關注那些獲得重生機會的企業，而是應該去幫助那些陷入到死循環的企業身上，研究他們的思維侷限性，從中找到救助他們的辦法，這樣做的意義在於開放一個新的認知平臺，讓更多的企業受益。
承認認知的侷限性
在文章的開始先聊一個看似和主題無關的話題，但這個話題並非沒有意義。
一個孩子如果從生下來開始是不是就應該接受更好的教育，答案當然是肯定的，沒有父母不希望孩子接受更好的教育，那問題來了，如果我的孩子喜歡物理，那他是否可以直接成為愛因斯坦或者居里夫人的的學生。回答是肯定的“不可以”，因為愛因斯坦只有一個，世界上的孩子卻有千千萬。況且用頂級的科學家教育孩子似乎也是一種時間和資源上的浪費。但這個假設並非沒有意義，現實生活中真實的成長路徑是孩子們需要花費二十年的學習時間通過層層篩選考核來證明他是值得頂級學者青睞的那個對象，進入頂級學校學習。但事情如果反過來想就有點意思了，如果這個孩子是愛因斯坦的鄰居，正因為“鄰居”的關係這個孩子有幸能接受額外的“優勢信息”的影響。最終在物理學知識方面他跑贏了大多數同齡的孩子，那麼我們能不能說這個孩子是幸運的，而其它循規蹈矩在學校裡接受正常教育的孩子大概率上說是不是接受的不是最優質的“信息”，這個話題可能值得長期討論。這裡我們想討論的是並不是教育資源差異和信息不對稱問題，而是“普通孩子的認知為什麼比那個愛因斯坦的鄰居的孩子侷限性更大”？如果愛因斯坦的認知是“最優秀的”那麼再經歷幾百年，經過知識的迭代以後那時的普通學生是否已經可以普遍輕鬆的掌握了早期的“尖端知識”？就像我們現在人人都會使用電腦，小學的孩子已經可以輕鬆編程。但這些進步在一百年前是不可想象的一樣，所以“認知”這個東西如果把時間一拉長它是不是就顯示出侷限性了呢？
就像我們從父母那裡繼承了一些缺點也將某些缺點繼續遺傳給我們的孩子一樣。從某種意義上說一個孩子要通過不斷的努力去排除和克服“學習上的困難”通過考試最終才能達到頂級學者們設定的“基本條件”然後才有資格接受大師們的教育。這是一個有意思的現象，好好想想這個現象。人是不是前半生花了大量的時間學習了一些有用的知識和技能但同時又夾雜著不好的“思想執念和缺陷”然後後半生又去努力排除它們。我們的成就總是建立在我們克服自身“缺點”的基礎上，而優點雖然能不斷累積我們的成功但卻無法使我們超越過去的自己。一個年輕人大學畢業即便是從名校畢業算不算僅僅是“入門水平”而在接下來的十幾二十年時間裡要不斷通過實踐才能獲取相對有價值的“認知”直到我們所說的“成熟期”。而且還要時刻跟蹤認知的變化，以防它老化。
這一系列發問牽涉到一個概念，那就是我們已經習慣了現行的思考模式，我們習慣了去挑戰技術性的可量化的知識領域，但較少有人會去挑戰那些“約定俗成的思維認知”，而當某個領域出現嚴重的技術和認知倒掛現象的時候，再多的資源也會很快耗盡。比如那些曾經赫赫有名的知名企業，經過短短的幾年時間就迅速消亡了。認知是人的腿，技術是劍，方向如果錯誤，原始人在叢林裡是無論如何找不到出路的。
第一個問題“設計是舶來品，約定俗成的理念可以一直延續下去？”
書歸正傳，為什麼說約定俗成的理念有走到盡頭的那一天？先回答一個問題大學老師是誰教的？老師的老師，老師的老師的老師是誰？這個問題可以一直問下去，直到問到老師都無法回答，正確答案是“實踐出來的”。對實踐是真正的老師，不是一直強調學進去還得學出來嗎？這個出來就是站在客觀的高度去反思人類自己的“思維模型”，人類的認識一直在更新，很多以前認為約定俗成的東西后來證明都是不全面的。有些甚至是謬誤，科學屆都是如此更不要說設計這種交叉邊緣學科了。比如人類說是我們馴化了狗，這種上帝視角有時就會固化我們的思維，是我們訓化了狗還是狗選擇和我們人類合作？這個問題恐怕沒有答案，獵人在森林裡如果沒有狗警戒就會遭遇野獸襲擊，而狗卻可以獨自在叢林生存，你能說人比狗強大嗎？所以學習的心態是先放下自己過去的“約定俗成”，因為它可能有漏洞，任何事情都是辯證的。
在文章的開頭我給大家複製一個場景，這是一個我稱之為“約定俗成”的現象，我們可以藉助一個攝像頭視角更清楚的看到問題的實質出在了哪裡？
某個即將耗資數億的車型外觀需要老闆拍板定案了，領導們聚集在評審大廳裡聽取設計總監或者總裁的介紹。大家臉上笑意盈盈，個個躊躇滿志，但人們內心卻不是這樣，設計師們心潮起伏，忐忑不安。一邊是車的模型，一邊是幾個大的看板，上面貼的除了效果圖還有很多我們稱之為“image board”的東西，上面大多是這個車型的一些設計靈感來源，這是設計師們幾個月來的辛苦成果。他們靠這些東西加上自己的“設計經驗”連接市場部給出的客戶需求。比如這個造型和印象板中的某些個造型有關聯，然後顧客看了就會有認同的感覺，代表了某種設計趨勢。然後剩下的就靠設計總監口吐蓮花的介紹了。客觀上說無論從工作所呈現出來的質量和整件事情的形式感都已經做到了幾乎極致的程度，人們使用了當下最先進的計算機輔助系統和全世界最頂級的設計師再加上最為直觀的1:1油泥仿真模型來驗證這一切。的確從這個角度上說一切無懈可擊！但問題不在這兒，我們要談的問題不在這裡。只有真正參加過這樣的評審的設計師才知道，真實的情況並不那麼樂觀，等這一切都塵埃落定後，新車上市瞭然而業績情況卻很不樂觀，這種情況在全球各個公司反覆上演，很多優秀車型也缺少辦法延續自己的輝煌，往往是經歷一代以後就開始衰落，似乎總有一種“感性的誤差”在起著“壞”作用，人們無法言狀，但這種疑惑又揮之不去。“往往是難看的車賣得好，漂亮的車業績愁雲慘淡，法國標緻汽車的老闆們總是這麼抱怨。”
這讓我想起二戰諾曼底登陸時，艾森豪威爾幾個月來一直眉頭緊鎖，因為他將發動一場牽涉到288萬人生死的關鍵戰役“諾曼度登陸戰役”。在經過幾個月的思想煎熬後，他選擇了一個陰雲密佈的清晨1944年六月六日早6點30分。為什麼選擇這個時間？沒人能告訴他這個選擇的正確性，這只是一場所謂的“勝算”和“焦慮”之間的賭博。而通過後來的文獻以及採訪顯示選擇這個時間沒什麼特別的“技術含量”這只是他內心所能承受的最底線時間而已，所以登陸當天他所能參考的唯一情報可能只是天氣條件，於是盟軍登陸了幾個重要據點甚至沒有遭受德軍的頑強抵抗就順利佔領了。更有甚者似乎冥冥之中老天爺都在幫他，當時最強悍的3個黨衛軍裝甲師被調到了加萊。負責配合陸軍的兩百架JU-88弄到了法國南方，登陸當天德軍前線指揮官們不少人恰好輪休度假去了。所以你看，有時重大事件的產生與結果和邏輯無關和人的焦慮有關，而成功有時還和運氣有關。此刻老闆們都很焦慮，因為這樣的設計說服他們實在是聽了太多次，而且沒什麼新意，“還是我直接看圖吧！”他心裡自言自語說道。
很明顯了，老闆在乎的是你的設計和銷量有什麼關係，因為此刻的選擇就是最終的“進攻號令“，結果不容閃失。因為這個決定牽涉到他巨大的投資和年度財報。就像戰爭中指揮官只管結果，至於克服“困難“那是前行指揮官自己必須解決的事情一樣。傳統設計教育教會我們一套體系，那就是市場調研數據加趨勢圖引導，然後試圖說服老總們，這些圖和“自己的經驗總和”可以涵蓋消費者的喜好，我們的設計也因此會被消費者喜歡，於是評審時一般的情況是這樣的，企業的老總們耐著性子聽完總監的陳述，有時甚至拿出手機看著別的東西，然後開始象徵性的聽取各個部門的老總級別的人的意見，最後總結陳詞，更有甚者我曾聽說某個大企業內部評審時老闆直接質問總監“你憑什麼讓我為你的情懷買單”？你看，這個情節和艾森豪威爾的登陸計劃何其相似，在重大事件的決策上有時管理者只相信自己的直覺。他們並不是一開始就反感這種方式，就像醫院裡的醫患關係，病人一開始都是相信專家的，但幾次看不好病以後患者就開始懷疑這個專家的“權威性了”。是醫生的能力出了問題？還是判斷這個病症並給出藥方的“經驗過程”出了問題？
人類的發展史換個角度去解構可能就是一部有效信息獲取的進化史，今天的手機電話和投影儀其實早在一兩百年前人類就已經畫出了他們的雛形，旨在高效的獲取信息。在封建時代戰爭情報可能就是戰役成敗的關鍵，所以諸葛亮草船借箭的故事僅僅是因為他比周瑜多掌握了一些氣象知識而已。奧運會中冠亞軍可以鏖戰三個小時而最終可能僅僅是一分之差。
結論是“現行的設計管理體系無法和企業產品銷售指標之間無法架起有效溝通的橋樑”。即便是企業僱傭了所謂的“大師”仍然無法解決“有效性”的問題。這就可以解釋為什麼那些歐洲企業的設計師在脫離了原來的體系後立刻變得“毫無建樹”甚至“身敗名裂”了，因為架構起需求和銷量之間的橋樑不是“大師的聲望”而是大師是否正確翻譯了市場需求，這就好比一個男子面對的是一個名門望族的女子但也未必會娶她一樣，因為在各項“婚姻指標”中是否彼此匹配比單一的品牌效應更容易打動人。
第二個問題：支撐設計的骨骼是不是已經老化了？
設計有兩個兒子，一個叫“藝術設計”，一個叫“量產設計”，這兩個孩子的性格迥異，“藝術設計”研究的是設計的語言表達形式，而呈現方式往往是對學術性的“臨界點”的追求，呈現出個性的特質。這種表現形式並不是針對多數人而設置的，甚至帶有戲劇性和文學色彩。而“量產設計”，研究的是真實的市場消費需求的共性，通過數據統計和企業資源模型匹配尋找市場需求和企業資源模型之間的共性。這個匹配點如果能達到最佳值，那麼就能夠使多數人“感同身受”繼而產生購買的好感。但我們的教育卻沒有明確指出學生們應該在什麼時候跟誰走，這裡要搞清楚一個問題，你的產品生產出來是要賣給誰的？賣給一個人的產品叫“藝術品”，賣給大多數人的產品叫“量產品”他們服務的對象不同，因此設計的原理和邏輯也是截然不同的兩套體系，一個藝術感十足的裝置品我們可以稱之為優秀的設計，你可以複製幾件甚至幾十件，但它不是真正意義上的產品，產品是一張大大的魚網，目的是將湖裡大多數魚用有效的方式打撈上來，魚網的所有者是企業。但湖裡不是一家人在打魚還有競爭者，因此研究這個魚網的製作技術使它更高效就成了企業的核心競爭力。
有意思的現象出現了，當某一個原始人發明了一種魚叉能有效的捕捉到魚後，他的鄰居可能就會找他借去照著做一個一摸一樣的，並且使用很長時間，直到某一天某個聰明的漁民發現它的缺陷時稍加改進於是魚叉這個產品升級換代了。在魚叉被換代之前的這段時間，就是“產品的約定俗成期”。也可以稱之為“產品衰老期”那麼那個聰明的漁夫為什麼會發明魚網？不是他太聰明，而是市場進化的結果。
前面我們說了，設計起源於歐洲工藝美術運動，工業化進程使得人們的物質慾望在蓬勃發展，那時的設計師其實就是某個相對聰明的匠人，他可能腦袋裡有一點點“信息集成”的細胞，於是他發現與其不斷重複祖輩留給他的手藝，不如利用一些手段讓自己的產品更快速更高效的生產出來，不但能提高產量而且能降低成本，這樣就必須把現有的工藝流程標準化簡單化，於是雕刻繁複的椅子進了博物館，簡潔美觀的椅子走進了千家萬戶，於是工匠可能成了富裕的設計師，再後來那個小作坊可能就成了今天某個跨國傢俱公司。前面提到的“image board”其實就是用圖像來總結的客戶大數據，只是這種數據太不準確，也過份感性了。
“設計”從誕生第一天起就披上了感性的色彩，這個老人已經一百多歲了！他的認知形成於上個世紀早些時候，雖然也有周期性的認知升級但是否足夠應付現有的體系呢？從企業的運行結果看結果往往不是很令人滿意。那些成功的企業要麼是找到了足夠大的“風口”，要麼是靠虛擬產品實現飛躍其核心內容其實是技術，比如互聯網。而傳統設計在遇到飽和競爭的局面往往手段乏善可陳，捉襟見肘。很多東西是該到反思的時候了。
第三個問題：“大師模式”
現行的企業設計構架是一種大師模式”，這種模式由某個業內知名的大佬來擔任，這些人都是圈子裡從業多年且“功績顯赫”的設計師，企業自然會相信這樣的履歷。這種司空見慣的人才認定模式並沒有錯，如果不相信“大師”難道還有更好的模式嗎？這就好比前面講過的那個“原始人”如果是他發明了魚叉，那麼後人把它尊稱為“魚叉之父”就沒有錯，如果他還沒有死，把他任命為某個魚叉品牌的代言人那是最佳人選。沒錯！這確實是可行的，但誰能保證這個魚叉之父腦子裡對魚叉的理解是否還停留在當初他發明時的樣子呢？誰能保證這些大師的技術水準是否僅僅還是停留在當年的水平，於是就有了徐曉東暴揍“太極大師”的場面。於是就有了某位國際設計大咖倒在了中國汽車設計這片戰場上，並且名譽掃地的案例。有些人會說，我們需要的是他的經驗，問題來了。這種模式的弊端是顯而易見的，西方人沒有辦法成體系的複製達芬奇和米開朗基羅，我們也沒有辦法批量複製范寬和董源和馬遠，因為人的個體差異很大，即便都是大師彼此之間的水平差異也很大，但藝術品銷售可以這樣，只要你認定了這個人，那麼他的作品即便是技術上沒有達到頂級的高度但它的情感因素仍然是不可複製的無形資產，這就是梵高的故事，但商品生產不能這樣，商業的內在邏輯告訴我們，商品追求的是將市場需求的分母最大化，它需要那張“漁網”最大限度的將“魚”打盡。如果這個模式不能提供有效而穩定的工作成果，那麼對於漁民來說可能面臨的是危機也可能是破產的危險。“大師”模式顯然是已經處於“衰退期”的體制類型。很多企業在這種模式下敗下陣來，甚至有很多已經“改旗易幟”。企業必須尋找更先進的方法去解決“有效性”這個問題，但遺憾的是現在的設計體制更像藝術創作。當老中醫治不好病的時候，那就會出現醫患關係緊張的局面，
結論是如果“大師模式”不能架起設計和產品銷量之間的必然聯繫，那麼我們曾經“深信不疑”的認知體系是否該反思問題的癥結到底在哪裡了呢？
第四個問題“設計”年輕時的樣子
如果我們回到關於魚叉的故事繼續往下研究可能會發現，魚叉的升級換代產品可能不是一個新魚叉的時候，故事可能顯得更有趣，因為魚叉的升級無論如何也只是魚叉，單位工作效率並沒有提高多少，可能只是十分鐘八條魚和十條魚的區別，但如果那個聰明的漁夫換了種思路，他發現把野獸的筋連接起來織成一個網，這樣可以網到更多的魚的話，那麼這個發現是一個革命。是的 ，目的相同但思考問題的思路變了，結果會大不相同。那麼這個聰明的漁夫如果誕生的時間更早些他會不會取代先前的那個漁夫呢？這個無法假設，但問題確實已經呈現在我們面前了。魚叉和魚網的故事我們無法考證它的真實性，但這樣的假設有人會說有意思。但遺憾的是，事實卻不是像我們想象的樣子，我們也不需要自作聰明。在那個蠻荒的年代，漁夫只需要在冰上鑿一個洞，魚會因為驅氧性而聚集到冰洞附近，漁夫只需要用魚叉就可以高效的將魚叉到岸上來，而不需要魚網就能滿足日常所需。這才是問題 關鍵，是需求決定了產品的升級或者維持現狀，需求才是主導進步的決定性力量。
如果這個邏輯是對的，那麼我們保守的推演可能在那個遙遠的設計誕生之初時代，設計管理水平還不需要進化到今天這個程度就可以應付市場的變化，公司的規模和競爭力度也沒有大到今天的全球化的程度。事實上在那個年代雖然戴姆勒和本茨兩個人雖然生活在距離很近的兩個地方， 但他們彼此卻不認識，兩個公司之間也不需要像今天一樣把4s店開到面對面的位置競爭。那時的人也不必家家都有車，於是“設計”還是一個強壯的人，足以勝任那時的工作。
但時過境遷，我們生活的這個時代信息變化是極速的，甚至來不及反應很多東西就已經老化了。但汽車生產廠這個龐然大物仍然是這個世界上為數幾個不多的龐大機構之一，鯨魚實在是太大了，大到難於轉身，大到身上有多少藤壺和鯨蝨它自己也不知道。
第五個問題：被變異的基因之爭
當一種物種或者是某種事物已經不能滿足發展需求並且充滿危機的時候，他就會顯示出強大的自我催化機制，外在表現往往是集中在某個當下的需求上大量投入，即所謂的”存在就是合理“
這種現象在自然界極其普遍，比如漂亮的公孔雀，長滿鬃毛的雄獅亦或是一隻漂亮的蜂鳥。自然界的進化法則使得某些動物必須將優秀的基因外化才能夠贏得生育主動權。為了延續物種的繁衍它們進化出了多種多樣的奇特方式來贏得一場配偶的交配權。
美國曼荷蓮學院的演化生物學家patricia brennan對比了一夫一妻制下雄性棕硬尾鴨與一夫多妻制的棕硬尾鴨的生殖器。結果發表在了9月20日《AUK鳥類研究進展》上。“如果單獨與雌鴨生活，雄鴨只能長出正常大小的生殖器，但如果有其它雄鴨在，它們就能顯著改變生殖器的尺寸，brennan說：“因此演化應建立在可塑性之上——即只對當下有需求之處投資的能力”。
而有些動物則不然麻雀和烏鴉這種遍地都是的鳥類就沒有這種危機感，他們數量巨大不需要進行這種特別的演化就能順利延續它們的基因。
一百年前的汽車設計師顯得更樸素原始，他們只需要在紙上繪圖，也不需要計算機輔助設計就可以通過評審，而現在的設計中心裡，年輕的設計師面臨的是來自各個學校的同行們的競爭，他們普遍掌握了強大的手繪能力，足夠的美術知識和圖像的表達能力。他們試圖用奪人眼球的技法和絢麗的畫面去打動總監和老闆們的心。設計師普遍採用誇大透視角度，過渡渲染畫面效果來提升自己設計的附加值，而設計風格也越來越呈現出“極致化”，人們依稀發現那些“從來沒有使用過的元素”更容易被青睞，逐漸的探索所謂的“新語言”成為一種約定俗成的新觀念，設計的口味變得越來越重，設計師們的野蠻生長加劇了項目所有權的競爭，就像“鴨子”們爭奪交配權一樣，而總監們也被綁架到了這場競爭之中。但有什麼樣的數據能夠證明消費者需要這些東西呢？答案可能是一些“權威數據加經驗的組合”。整個設計團隊被一種“設計焦慮”裹挾著，而最終的設計成果無非是一些打破了普通消費者“視覺習慣”的“新東西”，這種趨勢在各個企業間蔓延開去已經無法阻止，焦慮和有限的時間決定了他們必須讓領導們儘快看到工作結果。於是他們想盡辦法來取悅老闆們希望他們採納自己的方案。沒人仔細想過我們為什麼要這麼幹？誰逼我們這麼幹的？
這已經是一個充分競爭的行業，只有在標準模糊不清，競爭過份激烈的行業才會出現這種情況。如果兩個競爭事物相似度過高時那麼產品運營經理就只能依靠其它手段來加大它們之間的差異而採用更為奇藝的手段去營銷它們。即對有需求之處加大投入。
餐飲行業的現狀為我們提供了證據，在白熱化的競爭中，餐飲行業越來越傾向於重口味，例如火鍋店的味道不斷加碼，持續的刺激食客的味蕾，鹽，味精，香料的比重不斷加大，有的商家甚至使用上了罌粟殼這類的產品只是為了想把“客人的味蕾套牢”。可以想象這個行業如果持續朝著這個方向發展的話，那麼我們的味覺系統只能最終“崩潰”。而水果店老闆為了使自己的橘子看上去更新鮮，他們採取的方法是往橘子上塗蠟，這樣的橘子看上去即亮又溫潤，於是不知道這個竅門的消費者會被這種並不健康的橘子吸引。這種做法已經在嚴重危害食品行業的整體形象和信用。
第六個問題：“”經驗主義“”的衰落
當一個行業變得“困惑”不再理智時，它只能靠“不明覺厲”才能吸引客戶了。 但這並不是說設計已經淪落到了悲慘的地步，計算機技術的發展以及各種手段的進步使得設計師的表達自由度較以往變得大了許多。人們可以通過先進的設備更快速的瀏覽還未生產出來的產品，這些都是偉大的進步，但問題依舊未能合理的解決，這就像是給一箇中世紀的軍隊配備了現代武器一樣，設計師們仍然無法合理解釋自己的設計如何與市場需求緊密相關，總監們也只是按照自己的經驗去判斷，這仍然是經驗主義的東西，但越來越多的信息顯示，這些經驗可能已經過時了。
讓我們看一下經驗主義失敗的著名案例， 2016年3月 Alphago 以大比分戰勝了人類的圍棋冠軍韓國人李世石。與此同時在電子競技行業“遊戲dota”機器玩家又輕鬆戰勝了人類玩家。這兩個案例都是指向一個問題，當變量的組合方式很穩定的時候，即便這種組合的數量龐大但機器仍可以輕鬆戰勝人類，這是傳統意義上的經驗主義終結，因為圍棋的變化並非無窮盡，18*18的組合方式可能對人類來說已經足夠複雜，但對計算機來說可能並非難事，而且機器不需要休息，它可以立刻將自己輸掉的棋局進行“反思計算”立刻優化自己的打法，而且也沒有情緒波動。而”dota”比賽中，雖然遊戲看似由玩家隨機操作，但遊戲就是遊戲它不會出現士兵臨時倒戈，也不會出現偶然的天氣突變這些因素，更不會出現機器人臨時電路出現故障掛機。因此遊戲提供的變量小於機器玩家的計算極限，所以人類玩家失敗只是必然。人類在類似這種靠數據堆積起來的行業可能最終將被機器代替，這只是時間問題。圍棋是典型的經驗主義，選手在童年就開始刻苦的訓練，熟悉大量的棋譜，在實際的比賽中將實際情況和“戰局經驗”進行優化組合。這有點像是在模擬戰場的情況，但在實際的戰爭中戰場的變化組合遠遠大於兵書，所以才有紙上談兵的馬謖丟街亭的故事。經驗主義者可能在市場不飽和的狀態下能夠贏得短暫的成功，但一旦市場進入飽和競爭狀態，這種經驗就顯然不適用。
因此一些車型的銷量神話再也無法繼續複製，因為這僅僅是在市場不飽和度競爭下的產物，類似在北美的早期的淘金者不需要什麼先進的設備就能找到大量的黃金一樣。如果把飢餓狀態下的成功歸咎於設計上的成功，那麼有人往飢餓的人群裡扔幾個包子，你會覺得這些人會嫌棄包子上有泥土嗎？
因此現代設計在應對飽和競爭狀態下的用戶數據統計顯然毫無辦法，它拿不出一套行之有效的策略來解決紛繁複雜的用戶變量，調研公司也拿不出一套科學的數據來指導工廠決策。因此沒有哪個公司會全部相信調研公司給出的結論。因為被調查的樣本“潛在消費者代表”本身就可能不能代表自己的真實意圖。
傳統的設計調研面臨尷尬的局面，除了競爭車型的銷量統計還算準確以外，剩下的用戶調查可能有時只是從片面的信息得到片面的信息。比如某個被花錢請來的被調研者，他們在事先設計好的屋子裡告訴你被調研的“新車”設計存在哪些問題，但其實他內心暗戀寶馬x3很久了只是因為自己買不起。但寶馬x3的價格數倍於我們 的車。這種把內心期待掩飾成我的意見的這種情況其實非常“司空見慣”，人有時無法阻止自己的潛意識。更糟糕的是有的廠家調研還是在屏蔽被調研品牌的情況下進行的，這就更加荒謬。被調研者缺少基本的品牌信息，他們如何能給出對客觀對象合理的判斷。就好比一個相親會上男男女女只是彼此穿著泳衣互相欣賞著彼此的身體，而卻對對方的性格和教育以及家庭背景毫不知情一樣。這樣得來的“好感”恐怕一旦面對現實就會蕩然無存。忽略了市場需求和企業價值模型之間“匹配程度”而只片面集中於形態的討論。這種調研不但是片面的，有時甚至是誤導！而設計最終則成了唱獨角戲，那些調研沒有人會去理會。設計表現力強的設計師最終贏得了“視覺刺激”的勝利，但生產出的產品卻賣不盡人意。企業更是深感懊悔，這種反覆的失敗對社會資源乃至國家來說都是的極大損失。
我們現在的設計體系更像是把這種計算和統計“用戶變量”的工作交給了設計團隊裡的某幾個重要的設計師，他們的水平和發揮狀態決定了計算的質量，但這顯然不可靠。
設計有效性受到強烈質疑，這個鍋應該設計師來背嗎？答案當然是不能，那如何才能破局呢？（敬請期待下部）
下部簡介：設計作為產品各個要素的最終出口起著最關鍵的作用，而產品的其它各項指標在不同級別的車型中是如何排布又是如何工作的這成了破解消費者心理的一道難題。這部分的內容就是詳細描述企業價值匹配模型和消費需求之間是如何搭接起這個橋樑的。
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