貝因美如謝宏所願，或者是說如所有貝因美人所願，歷經許久的保殼運動終於要取得圓滿勝利。而論核心原因，成功摘帽的背後卻離不開謝宏的苦心經營，以及包秀飛的精準營銷佈局。 業績初見成效
3月29日晚間，*ST 因美髮布了2018年業績報，報告期內，貝因美實現營收24.9億元，實現歸屬於上市公司股東的淨利潤4111萬元，同比增長103.9%，經營活動產生的現金流淨額為2.91億元，同比增長311%，基本每股淨收益為0.04元，同比增長103.9%。
在連續兩年虧損，實現扭虧為盈後，3月31日晚間，貝因美髮布公告稱，公司於2019年3月29日向深圳證券交易所提交撤銷退市風險警示的申請。如獲批准，公司證券簡稱將由“*ST因美（002570）”變更為“貝因美”，證券代碼仍為002570。
從業績表現來看，貝因美順利實現扭虧為盈,“脫星摘帽”已成定局，撤銷退市風險警示尚需深交所批准。
貝因美扭虧為盈絕不是偶然，正如業內分析人士指出，貝因美從去年開始，隨著新領導層就位，吹響變革的六重奏(重造團隊、重塑品牌、重樹商譽、重建渠道、重構體系、重溯文化)號角，一方面，效率提升，銷售費用、管理費用和財務費用均出現了不同程度的下降；另一方面，公司追求健康銷售，關注利潤、關注現金流，經銷商庫存、公司庫存商品以及庫存週轉天數等指標均比上年明顯改善,值得一提的是，貝因美在去年更是還清掉200天的庫存；貝因美經歷此次沉浮，更有希望坐穩行業龍頭地位。
2018年，對貝因美來說，註定是不平凡的一年，而2019，或許就是貝因美新的起點。
在商業環境並不穩定的時代，其實不止貝因美一家跌入過谷底。
傳統商業在互聯網衝擊下曾舉步維艱，固步自封的便死在了谷底，而像貝因美這樣能夠快速應對新時代消費者需求以及市場環境變化做出新戰略部署的企業，並不多見。從另一層面來說，貝因美的觸底反彈，也顯示出公司的管理團隊對這一品牌和母嬰行業的情感與重視。
那業績漸漸回升的貝因美，過去究竟做了些什麼事情令其品牌起到顯著增長的效果呢？
企業就像人的成長一樣，要令其他人刮目相看，離不開自我的內在驅動力。
53歲的貝因美創始人謝宏的迴歸，可以說是重振“貝因美”團隊的軍心。
在貝因美處於巔峰時期，2011年謝宏宣佈離職，引來外界一片譁然。然而在他離場的這七年，貝因美卻顯得有點迷失了方向，業績不盡如人意。然而，貝因美畢竟是他看著成長的，猶如自己的孩子。當孩子迷失在人生的岔路口時，他也顧不得曾經說過的“ 不想再出來親自操盤”。
正如他在2017年底時所說的，“如果我們還改變不了世界，就先改變自己”。貝因美創始人謝宏7年後再次出任上市公司董事長，試圖對瀕臨退市的貝因美保殼自救。2018年3月，他的復出，正式打響了貝因美的“保殼”戰，提出了“重樹商譽、重建渠道、重構體系、重造團隊、重塑品牌、重溯文化”的六大戰略。
配合這些戰略，包秀飛從三個維度出發：短期降成本增營收，中期提高運營能力、系統和團隊，長期立足品牌建設。 選對人，用好方法
迴歸後的謝宏深刻理解，一個企業做的好不好，表面上是產品、商業模式、財務狀況等出了什麼問題，但時核心卻是在於人的問題。為了讓貝因美”起死回生“，謝宏便首先從人的方面入手， 2018年貝因美管理層進行了大換血，他對貝因美的管理層進行了更替。
尤其是去年7月，貝因美邀請在惠氏做了13年後轉戰美素佳兒的包秀飛出任總經理。自從包秀飛擔任貝因美總經理以來，便對公司結構、營銷方式和渠道管理等各個方面進行革新，並將其定義為“刮骨療傷”。同時，試圖將貝因美打造成為“小而美”的公司。
“我們著眼於小事，著眼於每一個精準的環節，做到最好，公司上下埋頭苦幹，2018年扭虧，2019年厚積薄發。”包秀飛就任貝因美總經理之後表示。
不得不說，在2018年，以謝宏和包秀飛為核心的經營管理團隊，將貝因美的業務拓展主要聚焦在了三四線城市，確實給貝因美在業績提升方面做出了巨大貢獻。能有如此遠見的格局和商業上的洞察，跟二者的工作能力分不開。
據介紹，包秀飛曾在杭州娃哈哈集團有限公司、上海百事食品有限公司、惠氏營養品(中國)有限公司先後任職，加入貝因美公司之前，就職於荷蘭皇家菲仕蘭中國業務集團任美素佳兒首席銷售官及消費型乳製品總經理。
而謝宏更不必多說，歷史車輪裡走出來的老企業家。
由此我們不禁想到，貝因美業績的跌宕起伏到如今的漸漸回溫，其實和學生考試有著極其相似之處。優等生可能會因為急於求成而選擇做出錯誤的學習方式，導致成績一落千丈；而曾經一落千丈之後的學生覺悟到自己錯了而奮發圖強，找到了更為高效的學習方式可能名列前茅。
就目前的現狀來看，貝因美明顯屬於後者。人對了，方法又行之有效，成績自然不會差到哪裡去。這也是貝因美隨著創始人謝宏的高調回歸，新任總經理包秀飛的走馬上任，公司董事會完成換屆，在管理層大刀闊斧的改革下公司轉變了其經營思路，成功扭轉了業績虧損的局面。
順勢而為的貝因美
如果說謝宏看到的更多是貝因美公司內部管理中的種種問題，那麼包秀飛更熟知貝因美外部運營的種種問題。二者結合，內外兼修，若不向好，不合常識。
業內人士表示，貝因美最大的兩個問題是渠道信息不足和管理、銷售團隊零散。
銷售團隊的重組給貝因美煥發了新的生機，而在外部渠道方面，可以毫不誇張地說，貝因美更懂得順勢而為！
包秀飛曾多次提及貝因美需要做強大客戶，陸續迭代上新產品。而且所有的新產品都是和大客戶在合作，如京東、天貓、孩子王等等。並且，在三四線市場也會大量地“搞事”，譬如與電視臺合作，到三四線鎮聯合寶寶店，讓消費者能真正參與進來。
作為傳統品牌商的貝因美，能夠這麼迅速對新零售渠道做出應對並且很好地適應，這是值得大多數傳統商業界裡的企業所學習的。
“三四線城市將成為貝因美扭虧為盈的主戰場。”
正是基於這一戰略調整，包秀飛在渠道選擇的突破口上瞄準了新零售。隨後，貝因美以“天羅地網”戰略，加強新渠道下沉，深耕三四線城市。這樣做的原因是因為三四線城市在孩子身上的花費絲毫不亞於一二線城市，鑑於房貸等經濟壓力更小，消費升級在往高端走，他們在二胎政策放開之後也更“敢”生。
數據顯示，通過藉助新零售趨勢進行渠道下沉，貝因美改變了原來耗費大量人力物力的“人海戰術”，市場營銷費用大幅降低，2018年銷售費用比上年同期下降約5億元。
同時，相對於銷售收入而言，經銷商庫存、公司庫存商品以及庫存週轉天數等指標均比上年明顯改善， 實現經營性現金流持續為正。據公司相關部門負責人透露，2018年下半年貝因美新客招募人數比上半年提升了近11%。
中國嬰幼兒奶粉業2018年的銷售額，超過1800億元，增長約10%。貝因美一個明顯優勢是豐富的產品線和完整的研發體系：有澳大利亞、新西蘭、愛爾蘭全球優質的奶源和合作方，國內5家工廠，17個國家奶粉註冊制後的品牌，51個品類產品。
這在三四線城市市場非常有競爭力。
以近期上市的一款“92版孫楊同款貝因美冠軍寶貝營養米粉”為例。
作為土生土長的杭州人，奧運游泳冠軍孫楊吃的第一口米粉，就是誕生於杭州的貝因美。而這款米粉的配方研製人，正是貝因美的創始人謝宏。此次推出的米粉相比於貝因美1992年的米粉產品上做了升級，配方營養標準沒有改變，強化了多種維生素，及鐵、鋅、鈣等礦物質。
目前，這款米粉已經在孩子王線上、線下，以及天貓首發。 寫在最後
據瞭解，2019年，貝因美將搶抓戰略機遇期，繼續通過品類聚焦，渠道聚焦、門店聚焦等方式，在現有業務的基礎上，提升高毛利產品生意貢獻，從而整體改善營收毛利結構。
在渠道上，進一步加深與商超、嬰童等渠道的合作，做強新零售和重點客戶。
在門店終端上，公司通過導購教育、培訓等方式提升門店的執行力，並以大數據平臺追蹤門店業務執行情況，通過持續改進提升，拉昇三級銷售。
在品牌方面，充分利用公司創始人謝宏創立的成功生養教體系，通過專欄和生養教講座等方式傳授生養教的秘密，親授育兒經，觸達精準人群，增強品牌粘性。
進一步打造以奧運冠軍孫楊作為形象代言人的新品牌形象，通過系列產品組合及衍生品強化品牌認知，實現明星IP化、IP粉絲化、粉絲經濟化、經濟品牌化的轉化路徑，提升公司品牌形象和辨識度。通過對全新品牌的消費者教育，全方位溝通“新”貝因美，促進新用戶的轉化。
同時，貝因美還將圍繞嬰童需求，發揮產品創新優勢，產品研究延展至特配食品和益生菌品類，開啟業務新增長點；並進一步通過業務合作，尋找潛力品牌和潛力市場，通過戰略合作，推動多品牌發展戰略，擴大品牌的市場影響力，通過品牌高端化、營銷策略化、形象專業化、口碑組合化運作，建立起可持續發展的業務模式，使貝因美成為行業領先的孕嬰童營養專家、國際化管理水準的上市公司。
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