導言：

如果一家企業的銷售部門已經習慣了線下的方式推銷自己的產品，這時候讓它轉型網絡營銷哪怕是嘗試一下線上推廣，都會遇到很大的阻力。並且阻力並不侷限於銷售端，隨著互聯網技術的進步，全產業鏈都有可能被顛覆。

柯達

阻力來源與創新威脅

1、阻力來源的多元化

這裡的阻力來自多方面，對決策者而言，沒有實戰經驗也沒有相關數據，貿然採用新的方式進行產品推廣，對於市場的接受是未知的；對執行者而言，本身已經習慣了一種操作方式，新方法需要重新學習，如何能夠在嘗試的過程中保證銷售業績不下滑是一個難題；對於公司而言，既要面對傳統銷售方式的通路瓶頸帶來的銷售壓力，還要面對來自競爭對手創新後帶來的威脅，轉型過程的艱難可想而知，這也是企業內部創新者或者創新派的窘境。

2、互聯網的全產業鏈覆蓋

當然，這裡的“創新威脅”包括且不僅限於銷售，對於產品和服務的交付，也在各類“互聯網+“的浪潮中不斷推陳出新。互聯網的出現，提高的不僅是信息傳播的效率，但凡是互聯網可以觸及的領域，包括物流運輸和售後服務的質量都將得到優化。傳統互聯網可以在網上掛號，預約醫生，未來遠程醫療將可以直接提供手術支持，相信不久的將來，大多數傳統行業和企業也會實現全產業鏈整體互聯網化後的終端覆蓋。

技術選擇與需求軌道

1、延續性技術的作用

大多數新技術的出現，是為了推動產品性能的改善或者服務體驗的提升，在《創新者的窘境》一書中，作者將其稱之為“延續性技術”。這些延續性的技術可能不具有明顯的突破性表現，它們都是根據市場上主流客戶一直以來所看重的效果，對性能層面進行優化使產品變成熟。

2、破壞性技術的引入

有的技術或者產品很新，價格更低、性能更簡單，這些技術或者產品的成熟度可能不如市場的主流產品，一開始也只是獲得一些邊緣客戶。但是從獲客的當天開始，它們就對延續性的技術產生衝擊。不置可否，對於線下的銷售和活動而言，“互聯網工具”就是一種破壞性技術。

3、接入市場需求軌道

破壞本身並不可怕，重點是對破壞性技術有正確的認識和合理的使用，即是上文提到的方法論的探尋。不同技術方法的相關性和競爭性，都會隨著市場的差異和時間的推移發生改變，推陳出新是一個不可逆轉的過程，但推陳出新需要適當的時機和際遇。如果阿里巴巴在20年前就推出淘寶，當時的互聯網技術不足以支撐電子商務的活躍度和便利性，更不可能讓一個尚處於懷疑態度的市場去接受不確定性的未知的新事物，除了技術本身外，技術還需要對接市場需求。

延續性技術和破壞性技術變革的影響

戴爾的故事-新舊切換的困局

戴爾電腦

對戴爾而言，直銷模式是其延續性的策略，而互聯網則是破壞性的策略。隨著互聯網和移動互聯網時代的到來，曾經成就了戴爾的直銷模式後發無力。到了2006年，戴爾電腦出貨量嚴重下滑，被惠普奪走了全球第一的寶座，開始了由盛而衰的拋物線歷程。戴爾不是沒有意識到直銷模式的問題，它也曾試圖轉型過，但始終困於路徑依賴之中。缺乏核心技術和研發傳統，戴爾就像一艘大船掉頭困難。接連措施平板計算機、智能手機等重要商機，迅速成為了戴爾失敗的根源。這個時代，越是大的企業，越需要深度的戰略思考和措施。

重要命題——新方法論的探尋

企業的管理者應如何在集中足夠的資源研發或者引入可能導致自己失敗的新技術或者方法時，採取有利於企業成熟業務短期發展的正確措施，這是不可迴避的重要問題。 的啟示說的非常明白：市場競爭即是長期的競爭，一時的領先不代表長期的領先，領先者一旦出現問題，就需要花費很長的時間去修復，甚至會因此喪失優勢甚至遭遇失敗，改變勢在必行。

線上線下業務的衝突和破解

重點案例淺析：金融公司的線上課程銷售

前段時間接了一個項目，幫一家金融公司設計互聯網課程平臺和CRM系統。這家公司是做金融投資者教育的，做了很多年的線下培訓，今年想嘗試線上業務。從商務人員到教師團隊，這家公司都顯得非常傳統。老師習慣了線下課程教學，商務還是喜歡用電話或者微信開發客戶，剛開始接觸就遇到兩個核心問題：1、線下上課，產品交付依然偏於線下；2、去年開始投放微信廣告，線上廣告帶來的客戶資源落地到線下無法得到有效分配。

1、我們先來分析第一個問題：線上課程平臺如何賣線下課？

根據客戶需求，首先我在平臺的設計思路上也分成了[ 產品 ] 和 [ 運營 ] 兩個模塊。

我們先看一下產品，這裡產品最核心的就是課程，客戶的課程又分成線上課程和線下課程兩種類型。[

<1>如果線上平臺的作用是輔助線下課程的交付，那麼平臺本身可能沒有產生電子商務行為，課程費用的支付是在線下進行的，線下課程錄製上傳只是輔助，類似課後作業或者輔導材料；

分析：如果是這種情況，客服的作用就需要前置，平臺是非典型的B2C平臺，而類似內部教學軟件，給學生開放權限，互聯網化的程度和作用並不明顯，對網絡營銷的幫助幾乎為0。

<2>如果線上平臺具備銷售功能，平臺本身需要輸出門票+視頻的功能，結合了電子商務和初期在線教育的概念。線上購買課程，生成二維碼門票，線下掃碼入場聽課，課後觀看錄像。

分析：如果是這種情況，那麼客戶的互聯網屬性就需要相對高一些，能夠通過廣告或者人為的引導在對應的平臺上找到課程信息，進而支付購買，這就需要該課程本身具有營銷屬性。

綜合建議：由於考慮到很多老客戶或者資產較為富足的客戶，其年齡特點較大，思維相對保守，且習慣於原有的服務方式，因此我們可以將課程分成三種類型，對應操作，但最重要的是要定好規則去嘗試，短期內不要頻繁變動，避免 的影響和過於因素的干擾：

①線上課程：在線課程，即線上銷售，線上支付，線上觀看的課程。這類課程的價格一定不能過高，價格太高客戶不會在線上直接購買，購買也會有猶豫。此外，在線課程，視頻可以是錄製好的，也可以是在線的直播課，購買後被賦予觀看視頻或者進入房間的權利。如果是錄製的視頻，最好在上傳課程的時候一併上傳，這樣用戶購買的時候就能夠直接看到（可以設置幾節免費試看視頻）；如果是直播的課程，最好在課程簡介的明顯位置設計倒計時提示，在開課前有短信提示。最重要的是，在線課程的定位，是以泛傳播為目的，爭取更大的流量和客戶覆蓋，盈利是長線思維，積少成多。

②線下課程：

③輔助課件：第三種課程，其實不是單獨劃分的，而是基於前兩者的補充。這裡把線下課程的錄製視頻，PPT等電子教材甚至是書本都歸到輔助課件一欄。這樣做的目的是可以有一個實物產品，既是對線下門票的補充，也有利於電子商務的打通，如果需要郵寄就涉及物流單號等。

【操作流程】：客服在上傳課的時候，就要進行課程類型的分配。首先，課程一定是分免費或者付費的，免費的線上課無須購買，打開即可以觀看或者享受直播權限。而付費的線上課程，需要客戶自行操作，通過支付寶微信等方式購買後獲得服務。其次，線下課程如果是免費的，點擊後直接生成對應的課程門票二維碼，如果是付費的線上課程，點擊後需要購買才能生成課程門票二維碼。第三，如果客服設置某一門課的課程類型為門票課程，那麼

課程類型

2.第二個問題：線上銷售 [ 線索 ] 和 [ 利潤 ] 如何分配給線下銷售？

【1】瞭解完了產品需求，我們更多需要關注一下[ 運營 ]。從產品的角度來說，無論是在自有的網站、APP上進行推廣和銷售，還是在其它第三方平臺上進行宣傳，首要核心矛盾就是資源的重複問題。舉個例子，如果投放微信廣告，一個客戶看到之後添加了一個業務人員的聯繫方式，這個客戶第二次看到廣告時，又添加了另外一個業務人員，那麼這個客戶算誰的？

解決這個問題，重要的執行，既 [ 避免惡意搶單 ] ，也要讓 [ 資源利用率最大化 ]：

①線索的分配：首先以分配為原則，可以明確分配的資源，第一次分給誰就是誰的客戶；

②客戶的開發：規定誰的客戶誰來開發，真的需要分配利潤，以資源第一次持有者優先；

③持有的時間：如果資源長期不能得到開發，那麼資源必須重新分配，可以定一個週期。

【2】除了銷售渠道外，更重要的是內部利潤的分配。傳統銷售改線上銷售，最大的爭議點在於：線上購買行為有一部分是線上廣告引起客戶關注自發產生的，另一部分則是線下銷售引導的。那麼

這裡涉及到的面更多也更加系統，我們需要從產品的角度來思考運營，也需要從運營的角度來重新定位產品的設計，我們需要結合銷售和服務來重新定義，將銷售拆分為 { 外部營銷 } 和 { 內部營銷 }，或者淺層營銷和深度營銷，核心在於考慮如何進行 客戶的分層和篩選，此外是營銷工具和平臺的定位設計和賬號的分配。

①客戶篩選：一定是從低到到，從低價免費積累客戶數量，到篩選高客單價用戶精細服務；網絡營銷就是一個放量的過程，互聯網工具的合理運用可以幫我們尋找和積累大量用戶資源。按照長尾理論的解釋和大量現實案例，長尾用戶創造的利潤甚至多於頭部客戶。1元課，19.9元的課，如果宣傳做的好ROI算清楚，賣出上萬份，或者直播課同時幾萬人在線都是有的。

②淺層營銷-線上課程：一開的外部營銷，即淺層營銷，可以運用分銷的方式，

③深度開發-線下課程：有了客客模式的預熱和鋪墊獲得了資源，那麼便進入了資源的分配的流程。對於分配的資源，在平臺的服務上，無論銷售是以客戶經理還是學業顧問的身份，中期平臺已經是OGC或者PGC模式，商務模式也進入B2C的標準範疇。這個時候的課程，大多數是大金額的門票課程，不是在線支付的小金額課程。有了CRM系統的輔助，客戶得到了有效分配，銷售只需要按照工作內容的要求去服務客戶，課程的銷售提成自然會分配到銷售手中。

線上業務的推廣和運營

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