【億邦動力訊】2月26日消息，有好東西聯合創始人陳郢與億邦動力聊了聊他眼中的社區拼團，還談到2019年十薈團的三件大事，其中對社區便利店的改造將成為下半年的一個重點規劃。
十薈團是社群零售平臺有好東西旗下社區拼團項目，2018年10月份宣佈獲得1億元融資， 投資方包括真格基金、啟明創投、愉悅資本和有好東西。
2月4日，除夕之夜，有好東西聯合創始人陳郢（哈佛商學院MBA、貝克學者，同時也是社區拼團項目十薈團的聯合創始人）在自己的朋友圈公佈了十薈團1月份的成績單：月GMV1.5億元，覆蓋已包括華北、華東、華中、華南和西南五大區域。
在公司公佈業績後的開年之際，陳郢跟億邦動力聊了聊他眼中的社區拼團。
陳郢表示，社區拼團風口具有獨特性，團購、共享出行等行業主要是做鏈接的商業模式，大家提供的服務都是一樣的，所以價格競爭會非常激烈；而社區拼團本質上是零售，涉及到供應鏈、商品、倉儲、物流等很長的鏈條，用戶體驗的差異點也更多。所以給差異化的競爭提供了更大的空間。
行業普遍認為的“團長”是社區拼團的關鍵，但陳郢認為，優秀的城市經理其實同等重要。因為城市經理所需要的綜合管理能力和經營意識，是傳統互聯網行業的城市經理所不完全具備的。所以，社區拼團在發展過程中需要再造這個崗位。
至於供應鏈和產品，差異化在競爭中至關重要，而有好東西的跨品類爆品對十薈團前期主打的產品差異化策略起到重要的作用。
陳郢還談到2019年十薈團的三件大事，其中對社區便利店的改造將成為下半年的一個重點規劃。
以下為億邦動力整理的陳郢對社區拼團的觀點：
談風口：社區拼團不一樣
社區拼團與滴滴快的、摩拜ofo、美團餓了麼這些風口是有差異的。最根本的是，之前風口中的企業主要都是在做鏈接，對手之間所提供的產品服務，差異化較小，所以會產生資本支持下的補貼搶佔市場。
而社區拼團是零售邏輯，涉及到供應鏈、商品、倉儲、物流、客服等等全鏈條的問題。差異化的體驗點也更多。
比如價格戰，如果兩家拼團公司在同一個城市同一天上線的產品一樣，就可能有價格戰。但是A今天主打紅薯，B主打牛奶，那就不存在競爭關係，而不像做鏈接的互聯網企業之間，隨時隨地都有競爭關係。
千團大戰之時，當初企業毛利在20%，甚至更高，打起來之後，逐步降低到現在的幾個點，大家都是做鏈接，競爭起來只有把毛利水平降低，才能建立足夠的護城河。這樣的企業競爭，短期內要想做出GMV，補貼是一個非常重要和合理的手段。在社區團購零售模型中，本地化的差異化經營意識的重要性更強一些。競爭會有，但零售長期以來一直是一個競爭激烈的大行業，但也不斷會有新的有差異化的優秀零售企業湧現出來。成功的零售品牌也很多。
億邦動力以為，從資本方的角度來看，ofo接近倒閉，摩拜賣身，滴滴財報顯示一年虧損109億元，種種互 聯網大事件也讓資本整體趨於理性和保守，因此這輪風口沒有變成那麼大的風口，經營和行業洞察能力就變得非常重要。
雖然競爭不那麼激烈，但是2019年社區拼團依然會進入快速整合期，規模在1000萬元之下的小企業會在上半年首先被整合，大中型企業下半年可能會資金鍊斷裂或者被併購。到年底，市場上可能僅剩幾家了。
談社群運營：城市經理是核心
每個城市所需要的優秀團長是有限的，找“團長”就像找一個店長，只要企業做好供應鏈，積極解決好客訴等問題，而且隨著時間的積累，商譽的增加，虛擬店的價值越來越大，就越來越容易找到優秀的團長。
為了達到這個目標，城市經理在這個模型中是核心的。我們需要找到一群具有完整經營思維的人，既照顧銷售額增長，又要考慮利潤、現金流和庫存等等。這樣既具有經營意識和經營能力，又瞭解互聯網行業的優秀人才還是非常稀缺的。但是沒有這樣的人才，則社區拼團的跨城市擴張難度就非常大。
所以優秀的社區團購企業，必須要有內部培養優秀的城市經理團隊的能力。
據億邦動力瞭解，比如去年底擴張城市很猛的某社區拼團頭部企業，花了大量的錢，去開拓到新城市，結果量沒做起來，虧的一塌糊塗，今年只得收縮陣線，人減少量也減小了。因此，跨城市拓展就是一個難題，需要一支隊伍，而這支隊伍的核心就是城市經理。
很多優秀的零售生意都不是投幾千萬幾個億一下做出來的，而是一個店兩個店慢慢磨起來的。
只要有優秀的城市經理在，有經營思維的人才，這個事就不會被完全壓死，因為本質上社區拼團不是個燒錢的生意，而是個零售生意。
行業之所以會出現“間諜戰”“團長挖角”之類的事情，“原因是行業中有一些浮躁的團隊存在，他們採用互聯網打法，要短時間內收割所謂的勝利果實，由此，‘團長’才會成為稀缺資源。”
談產品：差異化最重要
果蔬生鮮產品從產地直採，品質和當地批發市場有差異點，因此能獲得好的口碑，但前提是必須在一個城市達到一定體量才能實現，比如至少有600萬左右一個月，那麼在達到這之前怎麼辦？
早期許多企業的做法是去批發市場拿貨，或者在當地找一個托盤供應商。這樣的問題是產品的差異化就很小，品質也很難保障。，這時候只有降低價格。即使如此也不一定能獲得好評。
對十薈團來講，有好東西的供應鏈在其做市場啟動的方面起到了很大的幫助，生鮮剛開始佔比 很高，但很快降低下來。因為有好東西有幾百個不同品類的品質爆款，因此，A市場以水果切入，B市場可能以一次性抹布切入，C市場以黃桃罐頭切入，就是在切的時候我們有了更多的爆品選擇，也就避免了完全依賴沒有差異化的本地採購的生鮮商品。
因此，十薈團和有好東西的產品結構很相似，食品佔比50-60%，生鮮整體佔比30% 左右，其他的是日用百貨等。
十薈團初入市場時的爆品差異源自有好東西的供應鏈基礎，城市做起來之後，就要根據城市圈特點進行當地化的選品。有好東西定位是偏向於一二線城市的品質用戶，十薈團是二三四五線城市注重性價比的用戶，二者選品邏輯是一樣的但是具體選出的東西不一樣。
談未來：2019三件大事
2019年十薈團有三件大事要做：第一，完成全國的佈局，覆蓋西北和東北的業務；第二，深化每個大區內的深耕細作，圍繞核心城市，實現銷售額和利潤的持續增長；第三，推進跟線下便利店的融合，下半年會推出與便利店合作的獨立項目。
從中長期的理解，十薈團希望把企業做成社區便利店的UBER。社區團購空軍打法需要更多的線下場景支持，目前十薈團的“團長”70%多都是便利店店主。
十薈團的線上抓手是社群，從下半年開始將更注重線下門店的深化，幫社區便利店做供應鏈支持，同時為之提供增量的線上渠道。
社區團購要看到其所代表的是更大的賽道。為社群零售的一個細分的社區場景，社區團購承載著幫助社群零售成長為一極的歷史使命。一個優秀的社區團購企業，不僅僅要關注在本行業內的競爭和迭代，而是應該在整個線上線下結合的新零售舞臺上，在消費+科技的博弈場上，更廣泛地看待未來的競合關係和歷史性機會。
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