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華為一直是中國民營企業學習的標杆，很多人都在探尋、學習華為的成功之道。其實，華為的成功是人的成功，所有的成績來自人才戰略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個突破，那就是對人性的洞悉。對於一個管理者而言，對人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。

任正非非常明白這個道理：重賞之下，必有勇夫。你願意舍財，別人就願意為你賣命。華為的高端人才，是他拿真金白銀砸出來的。我們可以把華為人才管理的經驗歸納為以下六大法則。

一、吸引人才的“桃子”

人才管理的核心問題是要有可選擇的人才。任正非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。華為主要以招聘應屆大學畢業生為主，然後讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做最大的好處就是“一張白紙好寫字”——便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子裡。這是人才管理中最“狠”的一招。

華為是通過以下四個“桃子”來吸引人才的：

第一，通過企業發展願景和品牌影響力，讓人才對未來有豐富的想象空間。

第二，給人才以有競爭力的收入（工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益）。

第三，給人才提供良好的學習與成長平臺，豐富的職業發展機會。

第四，建立和不斷完善公正、公平的價值評價與分配製度，努力創造一個公正、公平的人才成長環境。

二、捆綁人才的“繩子”

華為並沒有直接講用“繩子”來捆綁人才。任正非說：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由僱傭制度促使每個員工都成為自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。”由於雙方的權利是對等的，也就更有利於矛盾的協調。

企業和員工是對等的，企業做不到的地方員工要理解。員工可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好幹，若不好好幹，員工隨時都可能離開。

這種“捆綁”主要體現在如下三個方面：

一是企業文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神（價值觀）上的“捆綁”。

二是薪酬福利。它給人才的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得優於其他企業的回報，這是物質利益的“捆綁”。

三是發展平臺。在華為，人才不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他多種學習機會。而且，華為為優秀人才的升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業成功的人才極具誘惑力。

三、抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善於運用“鞭子”來“抽打”人才的企業。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業創造更好的業績。前者是讓人才有工作意願和工作能力，後者是讓人才為企業（也是為人才自身）創造價值。

華為用於“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：

第一條“鞭子”是重視對人才的培養——能力發展。華為在人才開發方面傾注了大量的資金。華為重視人才培養的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格的培養，人才才能擁有足夠的工作意願和能力；只有人才有了足夠的工作意願和能力，才能為組織創造最大化的業績；只有為組織創造了最大化的業績，個人在組織中才能得到最大化的回報。

第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理——動力激發。華為的績效管理充分借鑑了IBM的管理體系。乍一看，與大多數企業績效管理的套路並無根本區別。但在華為，績效是任何一位人才是否能夠在公司“存活”的唯一依據，末位淘汰制的唯一標尺就是績效考核結果。

四、培訓人才的“路子”

任正非再三表示：“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習，在戰爭中學習戰爭。”

沒有實踐就沒有培訓，要從實踐出發，學以致用。急用先學，培訓士兵時就教炸藥包怎麼捆、怎麼拉導火索，不用講怎麼當元帥。各個幹部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，不能走老路子。在戰爭中學習戰爭，在戰爭中鍛鍊隊伍。

華為在實踐中選拔人才，通過訓戰結合方式培養人才。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打出來的。華為不論資排輩，所以，華為的英雄“倍”出不是一輩子的“輩”，而是加倍的“倍”。

五、留住人才的“票子”

眾所周知，華為的管理模式以高工資、高效率、高素質人才為特點，華為成功的很重要的一個因素就是“分錢分得好”。敢給錢，留住了眾多優秀人才，穩住了創業團隊。

任正非還善於勾勒“美好前景”。他曾經告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什麼？就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽臺一定要大一點，因為要時常在那裡曬曬錢，不然錢就發黴了！”

華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股。在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股份分紅佔了相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股份分紅。

任正非曾經說過，分錢是企業最難的事。為什麼這麼說？因為分錢體現了企業的意志，必須做到內部的相對公平合理，要讓絕大多數的員工都有積極性，要發揮薪酬的持續激勵作用。

六、淘汰劣才的“篩子”

華為推行末位淘汰制——“2-7-1法則”。即把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把餘下10%的業績較差的員工定義為C類員工。C類員工必須走人。在華為，考核結果分為A、B+、B、C、D幾個等級，半年執行一次。排名靠後的5%的普通員工和管理層員工會被淘汰。一些不幹活的員工肯定不能讓他賴在公司。

員工的績效是由員工的直接領導直接評定的。但領導也有績效考核，其績效與團隊整體績效掛鉤，所以會相對公平。

華為不搞幹部終身制，幹部能上能下，易崗易薪，競爭壓力比較大。華為每年都會對幹部進行末尾5%的淘汰，高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是硬性執行的，非常殘酷。

任正非曾經表示：“我們的幹部不是終身制的，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾的評議以及重新討論確定薪酬。”華為之所以能越走越遠，走出國門，走向全世界，離不開它的企業文化。

華為是一家獨特的公司，歷經30餘年，華為的奮鬥者文化能長盛不衰，那麼多華為人，無論是90後，還是外籍員工，都能長期艱苦奮鬥、做出犧牲，這一切都和華為獨特的人才觀密切相關。將華為的人才觀和人才戰略“複製”到其他企業未必能夠成功，其中的很多精髓和思想卻值得很多企業借鑑。

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