简单144711575
无论你的薪酬制度本身如何设计，你只要搞清楚一个结构，你就会明白“领工资时却嫌工资低”的人是什么心理。
第一：公司对薪酬制度的期望。
公司在设计薪酬制度的时候，完全是基于自己的期望来设计的。公司希望薪酬制度设计之后能够激励公司所有的人积极、努力地工作，每个人都能创造出更多更高的价值。
第二，薪酬制度的实际状况。
但实际上在执行公司的薪酬制度时，仍然摆脱不了这样一种局面：一少部分人被激励，一少部分人懈怠，绝大部分人既不积极，也不消极。
第三，三种人结构。
造成这种局面的原因是组织的本质决定的，不是薪酬制度本身决定的，也就是说一个组织中，总会存在这样一种结构：少部分人属于“优”，少部分人属于“劣”，大多数人属于“平”。
第四，通过“多劳多得”激励工作积极性是个误区。
看上去“多劳多得”是一个很有“激励性”的法则，但多数人的心理都是“平劳平得”，我既不想过多付出，也不希望自己的收入低于生活保障；而那些少部分怀着“少劳多得”心理的人自然会觉得“工资少”；而真心想靠“多劳多得”提升自己生活品质的小部分人“干劲十足”。
第五，薪酬制度的作用。
知道和了解“双因素理论”（即激励、保健因素理论）的人，都明白这样一个事实：薪酬制度的作用不属于激励因素，它属于保健因素。直白地说，就是薪酬不会激励人多干活，但它会保持人们工作的倾向。所谓的“薪酬”激励都是暂时的，它没有持续的“激励性”，因为高工资维持一段之后，员工会慢慢习惯了高工资，会显露出“这都是我该拿的”，进而产生“工资低”的思想。如果工资再往上调，就会形成恶性循环。我是我工作的真实体验和激励。
双因素理论中，真正的激励因素是：成就、赞赏、工作本身；保健因素包括：与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件。
有兴趣的朋友可以去查一下“双因素理论”，这里就不再赘述了。
综上，那些在“多劳多得”薪酬制度下，员工积极性不高、又嫌工资低的人的心理就很好解释了：薪酬不是激励因素。
耕然夫
所谓“多劳多得”，其实基本就是旧生产模式的“计件工资”，已经被玩坏了！
原因很简单：管理者总在不断提高“单位工资计件数量”（比如，原来100元对应1000件产品，现在100元对应1500件产品），员工干的多，暂时拿的多，等过段时间调整“单位工资计件数量”，必须加倍努力，付出更多。。。拿员工当傻子了！
这是典型粗放管理，靠价格战生存的产物！
所以，员工的对策就是达标就好，这样自己不会过于劳累，收入波动不大（你降工资，人家还走人不干了！）
一种落后粗放的管理模式，穷途末路！
Sunny31081837
碰到过一家这样的公司，工资结构就是 底薪+计件工资 大概就是底薪2950，必须完成2600件，完不成的按照一件0.5元扣工资，超过2600的按照超出的件数，一件提0.5元，达到一定量之后再奖励100。公司正常的做六休一，所以我们做的时候都是看前半个月的产量以及这个月的休息天数来干活
按照公司的工资来算，正常情况下拿到底薪的话，一天就要100单，这已经不算轻松了，但如果努努力，正常一个人一天可以干120左右，手速特别快的能做到170左右（这基本就是中午吃完饭就干活的那种，不带休息的），所以最大的问题就是怕碰到前半个月活少后半个月活多的，或者是一个月休息天数比较多的，，因为这两种情况就代表着你完成基本任务都难，更别说拿提成了。。。。像我自己，人缘不错，只要愿意做一天150肯定没问题，即使单子少，也会有人给我多派单的。但我也只会卡着2600单或者是3100单来做，多了给也不要，至于为什么会这样，你算一下工资就明白了。做的越多听起来工资是高了，可是平均下来呢？ 做5000单到手也就4000多一点，还累的腰酸背痛的。你说我何必呢
用户3595421749041
这是一个非常好的职场问题，多劳多得的薪酬分配制度，却不能激发员工的积极性，少劳少得的人不反思自己付出少，只会抱怨收入低。正向激励的机制，一般会激发正向的积极性。但总有一些员工仍然负能量爆表，不出力却抱怨收入低。一般有两种情况：一是少数员工嫉妒心理和不平衡心理过重，二是所谓多劳多得并非等价的多劳多得，制度依然不合理，让员工感到吃亏。
第一种，任何企业单位，总有一部分人是负能量满满。你认为他们干的少，就应该拿的少。要想拿的多，他们就应该多干活啊。但他们不这么想，因为他们不自知，他们认为自己干的比别人还多呢。一些工作很难衡量谁干的多谁干的少，比如，一些机关事务性工作， 很难量化的。你给他们讲量化，他们给你讲数量与质量。即使是计件工作制度，他们也有理由，说他们的硬件条件不公平。他们不会和其他企业比，只会攀比身边的同事。平时想偷懒耍滑，发工资时又抱怨收入低。这是他们的本性，永远不知足。
第二种，多劳多得制度没有问题，那是在你们企业内部循环没有问题，但与市场机制相比，与行业内其他企业相比，未必就合理。比如说，这家企业做一个零件1元钱，你多劳多得。但别的企业做一个零件2元钱。你多劳多得吗？你还觉得你亏了1元钱。这样的薪酬机制，员工没有办法，因为他们不敢跳槽，害怕失去这个1元钱的工作。但积极性上肯定不高，因为他们与市场相比觉得自己吃亏了。
综上，应该怎么办呢？
对待那种永远不自知、不满足、始终抱怨的员工，就让他们抱怨吧。因为你无论怎么做，他们都会抱怨。因为在他们的心里，永远都是“别人家的老板好、别人家的公司好”。他们只比那些不如人家得，只比身边同事的，总觉得别人占便宜自己吃亏。这种心态，很难改变，要么让他们提高工作量获取高工资，要么让他们自然被淘汰。
对待多劳多得不合理的机制，有两个态度：有的老板说，要干就干，不干滚蛋。还有的老板着眼长远，尽量让企业的薪酬制度向行业高水平靠拢，以引起更多的人才。如果企业想做大做强，可以采取市场化的多劳多得的机制，比如，按照行业较高水平来制定薪酬机制，如果企业就是家族小企业，就在一个小镇上，那么就坚持自己的薪酬机制吧，因为这些员工不会离职，因为跳槽到很远的企业里，各种成本也会增加。
职场火锅
仅代表个人观点。
一、我觉得还是先找公司的原因吧。
你所认为的多劳多得，是真的多劳多得吗？
我见过有限公司，看着薪酬体系似乎挺科学的，正式带入后发现，难度非常大。
比如流水线，以往的数据，员工每天工作十小时，能完成的工作量是600件。倘若公司定的标准是“完成1200件可获得奖励”，员工再怎么加班也无法完成。
比如招聘工作，以往的数据，平均每个月能招聘30人。倘若公司定的奖励是“招聘60人获得奖励”，员工再玩命也完不成。
比如销售任务，以往的数据，员工的月销量是5万元。倘若公司定的是“每月销量超过10万可获得奖励”，员工跑断腿也难以完成。
所以，我们首先要衡量的是，公司制定的多劳多得是否真的合理。如果不合理，就是形同虚设，根本无法提高员工的积极性。
二、倘若制定的标准合理，更多的就是激发员工的活力。
培训和影响很重要。应该弘扬正能量，放大赚钱的好处，放大荣誉的好处，放大成就感，让员工有一种“不赚钱就很痛苦”的心态。而不是弘扬佛系文化、知足心态。如果员工来到公司就谈养生，保温杯里泡枸杞，公司还如何提高效益？
希望能帮到你。
管理心得分享
石家庄劳务市场曾经流传着一句话:干起日工不要脸，干起包工不要命。
话糙理不糙!
日工是大锅饭，你的日工资是既定的，一天就那点钱，你努力干完，明天你就失业了，而且老板还会说你傻，但是下次有活儿还会找你，但是这个下次就不知到什么时候了。而且在市场上还受排挤。
包工是一个项目，就那点钱，早干完早拿钱。所以很多人干起来没白没夜的，好像不要命一样。
所以你的多劳多得，在本质上没有错。
美国哈佛大学的梅奥博士在霍桑工厂曾经做过一系列实验，叫霍桑实验，题主可以详细了解一下。
里面有提到一个现象，大家也是计件工资。但是发现这个实验群体大家的产出比较平均，原来他们在日常工作中形成了默契:谁都不多产出，以免产量高了导致那些产量低的同事失去工作，也不能产出太少，这样影响整体的产出，会导致大家都丢饭碗的。这就是非正式群体的一个弊病。
你可以在自己公司内部静静观察一段时间，看看是不是有这么个小群体存在，有没有这种私下的协议。
当然，不干活还在抱怨工资少的，就不该得到这份工作，直接谈离就好了。
还建议你设置阶梯性提成，不要用线性累加，100件的单价是1，200件的单价就是1·5了，这样也容易调动他的积极性。
没事儿选个标兵啥的，就给现金奖励，或者老板接送上下班等特殊待遇!形成示范效应。
职场专家
按理说，实行多劳多得的薪酬制度，员工应该生产热情高涨才对。可是为什么员工没有积极性，发工资的时候嫌工资低呢？这是一个需要管理者深思的问题。
作为企业管理者，你先不要妄下断言“薪酬制度应该没问题”。管理中有个“克里齐法则”:没有不好的员工，只有不好的领导。很好的薪酬制度，却与公司的设计初衷背道而驰，这不能完全归咎于员工懒惰自私、心态消极，我想应该与公司的管理和制度设计大有关系。
如你题中所言，你认为制度设计合理，而且还以“积极的工人收入还是可观的”来佐证自己的判断。那么，我想问一问，你所谓的“收入可观”是一个什么概念？工作积极，效率很高的员工每月收入能达到多少？这份收入在行业处于什么水平？还有，我需要提醒你的是，看一个公司的薪酬水平，并不能以技能水平最好的员工的工资来作为参考，必须以中等技能水平的员工收入来衡量。更为关键的是，公司设计计件单价时，也不能以熟练工或高技能员工的操作水平(速度)为依据，必须以中等操作水平的员工操作速度为准，这样设计出来的计件单价才是合理的
还有一件事，你没有说清楚，员工没有积极性，嫌工资低，是少数人不满意还是多数人不满意？如果是少数人不满意，那是他们工作态度和操作技能的问题，公司制度设计是没问题的。如若是多数人不满意，那就是公司制度设计的问题了。很可能就如我上述分析，你的计件单价设计有问题。比如，百分之七十的人，一个小时只能干一千件，只有少数人能达到1800-2000件，如果计件单价一分钱，一般工人一个小时只能挣10块钱，一天最多80块钱，一个月收入2500左右。而极少数技能高的员工，他们月薪可以达到4500-5000元。所以说，积极性高的员工收入还是可观的，没有任何意义，恰恰掩盖了公司的制度问题！
解决方法只有一个。如果是少数人不满，那是他个人的问题，爱干就干，不干拉倒。如果是多数人不满意，就是公司制度问题，修改计件单价就行了，就是这么简单！
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管理那点事
说下我自己的想法吧。你的制度，我相信确实做到了多劳多得，这个不难。但是，企业员工里面，大部分都是比较“懒”得那种人，你希望通过多劳多得激励大家努力干，但可能定出的目标，跟他所能得到的收益，与期望值相差太大。也就是说，我可能付出2倍的努力，能做出1.5倍的成绩，却只能得到1.1倍的收入。确实多劳多得了，但为了这多出的0.1，我付出了双倍，那么大部分人就会考虑，我的努力是否值得？员工看到的是我付出了2倍努力，老板看到的是你做出了1.5倍成绩，这里面大家就已经有了分歧。而且老板也没有按照1.5倍来奖励，这就是第二次分歧。所以大部分人就会做出结论：得不偿失！
卡拉291637
影楼老板如何利用薪酬制度调动员工积极性？
老王一个朋友自己开了一家影楼。影楼管理中，想要员工真心诚意为影楼服务，为影楼业绩而坚持不懈地奋斗，则必须重视员工的收入，要会巧妙运用薪酬制度激励员工，增加员工工作的动力。
核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。
更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。
说到底，就是要具象化薪酬，让员工能够设身处境地感受到真实的薪酬或福利。当员工肉眼可见的获得他们想要的，心理上是满足的。
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举个简单的例子，为什么有的人愿意在国企拿着4k的工资长久地工作，而有的人在私企大厂拿着7、8k甚至更多都嫌少？
其中一个原因在于私企加班严重，甚至令员工失去双休，相比来说，时薪就少了，而且其他福利都不够“别人家公司”的时候，员工心理就会产生一种“人有我无”的落差感，从而嫌弃自家公司的一切。
而在国企，赚的比私企少。主要是底薪部分。不过国企福利方面还是不错，节假日都有，加班也少。这样算的话，国企时薪其实不比私企低，而且自己在国企赚个保底，又有时间考虑做副业，其实就收入来说，并不比在私企差。自然更有归属感。
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综上，要满足员工两种心理：满足感和归属感。
比方说，“多劳多得”中的“得”是十分具有吸引力的，如销售人员能获得订单20%的提成、月销冠获得20k奖金等，只要员工想获得更多的财富，自然会调动自己的积极性。
至于归属感，就看公司是不是跟员工“走心”了。这里指的是要了解员工给的内心需求，例如成就感、虚荣心等马斯洛需求模型最顶端的“自我实现”。能有所成长、福利优越的公司，怎能不让人以公司员工为自豪的呢？归属感自然而然的就养成了。
王锐旭
多劳多得这句话没错，以前待过的一家汽车服务公司两年，客流量不多，洗车比较好，但是洗车不挣钱，唯一吸引客户的就是洗的干净还便宜，老板很想把洗车流量转换成美容维修保养。另外厂区装潢介于汽车美容会所和门口路边私人洗车美容店之间，比较一般，也受天气影响比较多，老板见生意不是太好，每次开会都让员工全民推销，但是当下经济也不景气，现在大部分人因为房价物价等，消费比较谨慎，结果把员工生拉硬扯的搞去当营销推广又当销售顾问还要去线下施工，施工完还要当质检验交，业绩不好开会还要说明原由分析原因，还要罚钱，一分析其一，职责不明确，岗位混乱，老板说节约用人成本，走精英路线，一岗多能，多劳多得，平台给你们了，如何发挥看你们的本事了，你们要懂得感恩，唉～员工被搞得精疲力尽！年纪轻轻的员工，挂着美容技师的名字洗了一年的车了，维修技师刚完成自己的事，天气好洗车忙，就被安排帮忙洗车，本来人手就不多，还被安排一堆职责，洗车忙起来也是全民都上，现在洗车美容赚不到钱，维修业绩也平平，福利待遇不想说了，工作多劳多得嘛，反正老板承诺只要生意好起来，该有的绝对不会少，现在人走的差不多了～
