瑞幸咖啡能走多遠?

寳勒個寳


在談咖啡中的小米——瑞幸之前,我們不妨看一下咖啡中的蘋果——Blue Bottle 最新的一個動態:位於東京神田萬世橋綜合商業區 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家門店於去年 12 月 7 日正式開始營業,與其他窗明几淨視野開闊的門店相比,這家門店的面積僅有 24 平方米,因此,它的定位其實是一家外賣店。

至於星巴克,其實我更想把它定義為咖啡中的三星。當然,隔行如隔山,類似的比較僅僅是氣質上的接近,它們在市場表現上存在著千差萬別的不同。不這麼說的話,咖啡界真正的霸主雀巢在手機行業其實還找不到一家可以類比的。

▲ Blue Bottle 咖啡

中國特色的咖啡浪潮

當雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三個品牌放在一起的時候,從戰亂時代走向和平繁榮時代的清醒邏輯隨即明晰:雀巢讓速溶咖啡走進千家萬戶,每一秒種,有 5500 杯雀巢咖啡售出;星巴克讓現磨咖啡和雙尾美人魚出現在世界各地的大街小巷,為社交網絡貢獻無數的照片;至於 Blue Bottle,它代表著精品咖啡的崛起,讓咖啡脫離了提神醒腦的基本功能訴求,也另闢出一條迥異於星巴克的空間美學,讓咖啡成為類似於紅酒那樣值得品鑑的生活物事。

速溶咖啡、現磨咖啡和精品咖啡,雀巢、星巴克和 Blue Bottle,分別代表著世界上的三次咖啡浪潮。

實際上,人類喝咖啡的歷史並不悠久,有史可考不過七八百年。咖啡豆大規模種植更是一部側面的世界現代史,阿拉卡比咖啡豆最大的產區中南美洲在 18 世紀中葉以前沒有一株咖啡樹,是歐洲殖民擴張和黑奴貿易讓這裡成為了咖啡豆的種植園。

真正讓咖啡唾手可得的發明是速溶咖啡,它誕生在二戰期間,成為美軍的日常飲料。西雅圖三傑之一的星巴克,發展歷史要比想象中短很多,它最早只是個賣咖啡豆的小店,到 1987 年被前星巴克 CEO 霍華德收購後才逐漸成就自己的咖啡帝國。至於 Blue Bottle 等等小眾精品咖啡品牌,他們大多是 00 後。

▲ SeeSaw 咖啡

而在中國這邊,這三次咖啡浪潮到來的時間要更近更密集,1988 年雀巢才進入中國,星巴克的中國第一家門店到 1999 年才開業,至於 Blue Bottle,它還沒有在中國開店的計劃,不過類似於 SeeSaw 和 Grey Box 這樣主打精品咖啡概念的品牌已經在北上廣深陸續開店了。

某種程度而言,中國的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮,幾乎是在同時襲來。

雖然有人認為,中國的飲食文化和生活習慣沒有咖啡生存的土壤,但是當肯德基、麥當勞、7-11、全家這些快餐和便利店品牌開始賣現磨咖啡的時候,其實說明了,沒有想象中那麼愛喝茶的中國人,其實比想象中更願意接受咖啡這種飲料。歐美日韓早先都沒有喝咖啡的傳統,全都是市場培育的結果。英國和日本早已證明,茶和咖啡之間並非你死我活,而星巴克收購茶瓦納,也說明了,二者融合起來沒有問題。

在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中,發出最恢宏聲音的依舊是國外品牌,而國內品牌的故事幾乎尚在開篇。

與 SeeSaw 和 Grey Box 等國內精品咖啡品牌的相對低調不同,瑞幸的出生就是帶著驚雷和爭議的。幾乎是在同一時間,無論是小區的電梯裡,還是寫字樓的前臺處,我們都能看到張震和湯唯拿著藍色杯子的照片,與此同時,刻意炮製與星巴克對標的各種新聞不斷出現在網絡上,隨後就是順豐小哥拎著瑞幸咖啡的外賣袋出入於城市裡的大街小巷,而在一些意想不到的位置,小小的瑞幸門店一間間地開業。

在瑞幸之前,已經有連咖啡這樣的品牌主打外賣咖啡的概念,不過瑞幸在外賣咖啡這件事上,顯然是後來居上的。

然而,在許多對咖啡品質有要求的人看來,咖啡天然就不適合做外賣,無論是手衝咖啡從磨粉開始的儀式感還是衝煮過後稍縱即逝的香氣,還是拿鐵咖啡上充滿匠心的拉花,亦或是馥芮白綿密的奶泡,都經不起哪怕是一刻鐘的顛簸。

說到這裡,口味反而不是限制現磨咖啡發展的關鍵性因素,相信沒有人會說是因為星巴克、Costa 和太平洋咖啡的味道去那裡待上一下午。解決咖啡口味問題,不是第二次咖啡浪潮的一幫品牌們。

▲ Blue Bottle 店內設計

如開頭所言,連 Blue Bottle 都開始做外賣店了,準確來說,是外帶店,也能證明外賣和外帶咖啡肯定不會是好咖啡,但可能會是個好生意。

這是瑞幸的基本邏輯,也是 7-11、全家、肯德基這些做外帶咖啡的基本邏輯。甚至連星巴克也和阿里巴巴開始合作,做起了外賣咖啡的生意。說到這裡,這幾家品牌一起犯邏輯錯誤的概率,實在是有點兒低。

瑞幸的對手其實不是星巴克

基本邏輯之外,瑞幸迥異於競爭對手的地方在哪裡?瑞幸的算盤究竟怎麼打的?

首先就是瑞幸的品牌邏輯,由於在現磨咖啡市場裡面,星巴克是絕對的領導品牌,已經佔領了消費者的認知高地。無論是太平洋咖啡還是 Costa 咖啡,在品牌上幾乎沒辦法抗衡。瑞幸的雞賊之處在於,作為一個新興品牌,它時刻注意自己與星巴克的強關聯。有時候它以挑戰者的身份出現,比如星巴克財報數據不好看的時候,我們會看到有人說這是因為瑞幸挑戰的結果。有時候它以先驅者的形象示人,比如星巴克和阿里宣佈一系列合作,做外賣咖啡的時候,我們又會看到說星巴克模仿瑞幸的論調出現。甚至有時候它會以受害者的身份出現,塑造一個被星巴克在供應鏈和人力上進行打壓的委屈形象。

深諳營銷之道的瑞幸以這種和星巴克捆綁的方式,加上營銷和品牌上的大力投入,獲得了爆發性的品牌認知度。在過去的幾個月裡,瑞幸的熱度跌宕起伏,遠超 Costa、最為接近星巴克,和喜茶相仿。

雖然取法乎上,僅得乎中,但這樣的熱度結果對於瑞幸來說顯然是可以接受的。

在此,瑞幸需要付出的,就是品牌銷售成本了,根據瑞幸披露的財務數據估算,在 2018 年,平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達 30 元,高於星巴克的 22.8 元。注意,這裡的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯,還包括人力、水電、租金、管理、營銷、設備折舊成本。因此一杯咖啡的售價減去一杯咖啡的總成本,就是一杯咖啡的利潤了。

那麼,為什麼瑞幸咖啡的成本反而要高於星巴克呢?這大概有違直覺。

直覺上,我們會認為咖啡豆是一杯咖啡的主要成本,事實卻是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元,牛奶水電成本也差不多是 2 元,租金人力反而更貴,瑞幸單杯咖啡的成本更高,原因主要是相比於不打廣告,很少做營銷,管理成熟的星巴克,尚在發展初期的瑞幸在市場營銷以及管理上的支出更高。

在成本還高於星巴克的情況下,瑞幸咖啡的售價反而遠遠低於星巴克。雖然菜單價格是 21 到 27 元之間,由於大量折扣券,買五增五以及首杯免費等優惠的存在,實際上瑞幸咖啡的平均單杯售價在 10 元左右,也就是說,每賣出一杯咖啡,瑞幸就要虧損 20 元。

相較之下,星巴克每賣出一杯咖啡,要賺 10 塊錢左右。

即便品牌上對標了星巴克,在實際售價上,瑞幸卻和 7-11 以及全家便利店的外帶咖啡打成一片。這就涉及到了瑞幸自身的第二個邏輯:定位邏輯。

品牌上對標星巴克是一種對外的雞賊方法論,定位上照搬星巴克在核心商區黃金位置開一百多平米的店鋪然後賣 10 塊錢一杯咖啡肯定就是死路一條。現階段,瑞幸的定位參照物比較類似於全家便利店旗下的湃客咖啡,短中期的參照物則更接近麥咖啡,或者其他某個品牌。

以補貼和優惠獲取用戶的瑞幸,在 2018 年賣出了 8968 萬杯咖啡,開出了 2073 家門店,消費客戶數為 1254 萬,三個月內的復購率超過 50%。

▲ 全家&湃客咖啡

截止到 2018 年 11 月,全國有超過 2000 家全家便利店銷售湃客咖啡,銷量累計超過 4000 萬杯,預計 2019 年,湃客咖啡的銷量將達到 1 億杯,並且,和瑞幸的實際售價類似,湃客咖啡的售價也在 10 塊多。

不看虧損,只看銷售層面,瑞幸的數據其實要比湃客咖啡好看一些。

外資背景的全家湃客咖啡給 2019 年的銷售增長預期已經相當樂觀,這還是建立在佛系營銷和緩慢開店節奏的基礎上。雞血系的瑞幸,有理由獲得更激進的數據。至少不久前的溝通會上,瑞幸表示他們會在 2019 年再開 2500 家新門店,門店總數超過 4500 家;在門店和杯量上,希望全面超過星巴克,成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

4500 家門店的數量,預計和明年中國的全家便利店數量加 7-11 便利店數量處在同一個量級。

大多數人關注瑞幸的數據,會聚焦在那去年前 9 月的 8.57 億元淨虧損上,但一個有價值的數據常常被忽略:瑞幸 66% 的訂單都來自自提。這意味著,瑞幸的線下屬性已經遠超線上,外帶大於外賣。並且以瑞幸門店的面積、選址和裝修水準,其實並不鼓勵長時間地停留,消費者頂多留個堂食的時間。

66% 自提率的數據更加印證了,瑞幸咖啡的定位趨近於便利店咖啡的邏輯:方便易得,價格便宜。畢竟瑞幸 CEO 之前也說,「價格貴和購買不方便一直是中國人消費咖啡的兩大痛點」。

做不了星巴克,不是 ofo,瑞幸究竟會成為誰?

相比於便利店咖啡的模式,瑞幸天然有個致命的弱點,那就是它並非便利店。這也意味著它無法依靠超多的商品種類來攤薄成本,即便它能賣出更多的咖啡。

有生之年怕是看不到瑞幸賣岡本 003 和蘇菲彈力貼身的那一天,但是未來某一天,我們肯定會看到瑞幸賣口香糖、沙拉、黃油餅乾、隨行杯、帆布袋和咖啡豆。現在,我們已經可以看到,瑞幸在賣麵包,雞肉卷和蛋糕了。

用羅永浩的邏輯來說,賣咖啡只是交個朋友。

那麼,賣咖啡交朋友交得最好的是哪家?不是星巴克,不是 Costa,也不是目前靠營銷和低價吸引用戶的瑞幸,而是一家名為 Durtor 咖啡(羅多倫咖啡)的日本連鎖品牌。

▲Durtor 咖啡

如果繼續類比的話,那麼 Durtor 咖啡作為日本的國民咖啡,就有點兒像咖啡中的華為了。去年 8 月的數據是,Durtor 咖啡在日本擁有 1349 家門店,數量超過了星巴克,是名符其實的日本第一連鎖咖啡品牌。要知道,在大魔王星巴克進入日本之前,日本的咖啡館數量一度高達 16.2 萬家(1982 年),在 1996 年星巴克進入日本之後,面對連鎖經營的勢力,這裡的咖啡館數量就急劇下跌,到現在,日本咖啡館數量停留在 7 萬家左右,低於中國的 10 萬多家。

Durtor 咖啡成為日本國民咖啡(日本好評度最高的連鎖咖啡品牌)的秘訣說起來也很簡單:好喝,不貴,日常。

便宜到什麼程度呢?在日本,Doutor 咖啡定價僅在 200 日元至 350 日元左右 (約人民幣 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡來到物價租金都很貴的上海後,價格有所上漲,但也整體低於星巴克,咖啡定價從 18 元至 30 元不等;包括一杯美式與一個三明治在內的早餐定價為 25 元。

許多人對中國咖啡市場抱有很大樂觀情緒的理由在於,中國人均一年消耗咖啡為 4 杯(也有說 3 杯),而日本人均 200 杯、韓國人均 140 杯,英國人幾乎一天一杯,這裡面的發展空間極其巨大。這顯然忽視了中國市場的複雜性,星巴克和瑞幸顯然也不會像 OPPO 和 vivo 那樣,把門店開到鄉鎮去。

一二三線城市,尤其是一二線城市,才是現磨咖啡品牌的主戰場。中國一二線城市人均一年消耗咖啡大約 20 杯,還不到日本的十分之一。理性考慮,日韓的人均咖啡消耗量,基本上也就是遠期中國一二線城市人均咖啡消耗量的天花板了,沒有 4 到 200 杯那麼巨大的空間,但是 20 到 200 杯的空間也足夠支撐中國咖啡市場增長許多年。

2017 年,國際咖啡組織(ICO)預計,中國市場咖啡消費需求將在未來十年保持 10% 以上的快速增長,和 Doutor 咖啡創立發展的上世紀七八十年代日本咖啡消費增長比較類似,遠高於世界平均 2% 的增長率。

無論是外部市場環境,還是便宜和方便的特點,以及在總咖啡館數量上的佔比,瑞幸比較好的參照對象,有點兒像麥當勞旗下的麥咖啡,但更像日本的 Doutor 咖啡。但是用戶對瑞幸的忠誠度和喜愛度,還是不能和 Doutor 咖啡的受眾們類比。瑞幸在品牌、品質、品類和美學等各個層面,離 Doutor 咖啡還有很大距離。

之所以不認同用 ofo 來類比瑞幸,是因為二者僅在鉅額虧損這個層面有可比性,但咖啡市場和出行市場有著天壤之別,完全是兩碼事兒。就好像 ofo 曾經和摩拜你來我往鬥得你死我活,而無論瑞幸怎麼挑釁,星巴克都不會去打價格戰,全家湃客咖啡也不會持續瘋狂打折一樣。

瑞幸是中國咖啡市場裡面的異類,更是同類。ofo 燒錢是想燒成共享單車裡面的滴滴,滴滴已經燒錢成為出行市場的近乎壟斷地位。但是想必瑞幸也知道,他們燒錢不是為了幹掉星巴克或者湃客,讓全國人民只喝瑞幸咖啡,而是為了在這個增量市場裡面,分掉可觀的份額而已。

畢竟相較於全國 10 萬多家的咖啡館數量,瑞幸去年達到的門店數量僅佔 2% 不到,今年再狂奔一年,這個佔比預計也就是 4% 左右。

還有一個值得關注的數據是,瑞幸在商業計劃書中披露,2019 年 – 2021 年預測收入分別為 39.5 億元、103 億元和 185 億元,看起來瑞幸需要一個令人絕望的增長率才能達到目標,不過就目前來看,瑞幸的增長率還可以。2018 年前三個季度收入 3.75 億元,全年收入 7.63 億,簡單的加減法告訴我們,在 2018 年最後的三個月裡,瑞幸撈入荷包的錢,比前 9 個月還多。不過這個數字背後的也有個真相,那就是瑞幸 1 月試運營,到 5 月才正式鋪開,上半年瑞幸其實沒怎麼發力。

除了中國咖啡市場給瑞幸留了外部空間之外,瑞幸精心設計的品牌對標星巴克,售價貼近便利店咖啡,通往中國的 Doutor 咖啡的佈局中,也還留有一些自身的溢價空間和品類空間。

即便上面給瑞幸立好了成功的參照物,也陳述了瑞幸的增長空間,但是創業依舊是九敗一勝,就看瑞幸能不能說服它的用戶能不能接受一杯 17 塊左右的咖啡,並且還比以往更勤快地買瑞幸的咖啡,不僅買瑞幸的咖啡,還要買瑞幸的食品和周邊。

▲《第 36 個故事》劇照

類似於臺灣電影《第 36 個故事》裡面,開咖啡館是一件文藝而小清新的事情,但是瑞幸顯然與小清新無關,更像一場賭博,賭用戶的接受度,也要賭自己最終的管理水平和市場節奏,勝率著實不高,但也不是必敗之局。

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愛範兒


瑞幸咖啡前一段時間特別火,有不少企業客戶甚至問我:沈老師,瑞幸咖啡模式你關注過嗎?這導致我有意識地關注了一下網絡上各種對瑞幸咖啡的報道和評價,同時也特意到我公司附近的瑞幸咖啡館去體驗了一次,然後發現,在我公司所在的大樓電梯裡,有瑞幸咖啡的海報,甚至分眾的電視裡也有。我覺得很奇怪,一家咖啡館為何要做這麼大的硬廣告呢?

然後我仔細瀏覽了瑞幸咖啡的廣告,發現他訴求的是咖啡的口感和互聯網+,也就是顧客在抵達瑞幸咖啡店以前,可以先在APP點餐,到達店裡之後就可以直接飲用,節省了顧客的時間。對此我感覺很意外:咖啡的口感,都是可以調的,有什麼值得訴求的呢?因為每一個顧客都喜歡不同口感和風味的咖啡;其次,互聯網點餐不是新鮮事,因為我們去咖啡館本身就是時間充足享受悠閒去的,這個節省世界有必要嗎?

最近網上有不少報道瑞幸咖啡的文章,有說虧損8.6億元,而瑞幸咖啡還在不斷地燒錢。我仔細瞭解了一下發現,瑞幸咖啡一開始就將希望寄託在融資上,也就是吸引投資者上而不是咖啡店本身的盈利能力上,這就讓我感覺有點像當初的滴滴打車和共享單車,當時也是行業一片叫好,投資商蜂擁而至,但結果發現,錢燒完了,自身卻依然無法盈利。

我總結:瑞幸咖啡的品牌定位和訴求有問題,首先,一個標榜創新的咖啡品牌,應該將訴求聚焦在目標人群的精神訴求上,而不應該訴求咖啡口感;其次,人群定位不清晰,不知道想吸引什麼人,這直接導致品牌廣告不知道說什麼。

比較一下星巴克:去星巴克的人大部分不是真的去品嚐咖啡的,儘管星巴克早期一直在訴求它的咖啡質量非常棒(在美國的星巴克,確實有不少顧客喜歡它的咖啡質量),而是去休閒的,譬如一個人去坐坐,玩玩手機、帶筆記本電腦寫寫東西;約會朋友談談事,甚至是約會美女等——因為星巴克一度吸引了不少高端美女白領,我覺得這才是咖啡館吸引人的地方。其次,星巴克等咖啡品牌很少做硬廣告推廣,各門店的標誌性LOGO燈箱就是廣告。但瑞幸卻把它當做一個消費品一樣投入鉅額廣告。

總之,我不看好瑞幸咖啡,它有點暴發戶的浮躁和膚淺,缺乏星巴克的人文積澱;其次,開店的速度太快,導致內部管理出現太多漏洞;其次不追求單店盈利而追求快速的品牌知名度,也是一個非常大的危險!因為廣告就像偉哥,使用習慣之後就會形成依賴,可想而知,當它的錢燒完,突然停止廣告之後,它還能做什麼?

OFO倒下了,下一個倒下的,也許是瑞幸咖啡!我們走著瞧!


創新策劃沈坤


瑞幸的未來是可期的,也能夠生存和發展下去。當然了,最終結果也取決於具體的戰略和執行。

瑞幸仍然會繼續補貼燒錢培育市場和用戶,其過程就是不斷引進融資,前期的投資者就拿上回報退出,後期的投資者就等有人接盤再獲利退出。就像不斷擊花鼓一樣向後傳遞,最終會通過好看的數據尋求漂亮的估值上市,最終將盤砸向廣大的韭菜。

韭菜接盤以後會如何?當然是回落到正常水平,只圖折扣的用戶會跑掉,但瑞幸憑藉較低的價格、這麼多年建立的品牌和還不算差的口感品質,仍然會沉澱不小的忠實用戶群體。

到這個時候,用戶規模會停止大幅增長,甚至萎縮一部分,門店規模和經營從粗放擴張模式轉向精準收縮、標準化精細化運營轉變。在這種情況下,瑞幸可以靠自身盈利生存下去。當然了,股價肯定會回落到一個理性的水平,肯定會有韭菜被一茬一茬割掉。

只要瑞幸能夠活過這個階段,不犯戰略錯誤,就能夠長久生存下去。畢竟注重性價比和患懶癌喜歡外賣且愛喝咖啡的人群是客觀存在的,體量還不小。也別忘了,消費者總有迭代的,總會有小孩出生,總會有學生畢業進入社會,總會有潛在的消費者在一代一代進入這個消費領域。

瑞幸一定會大力發展針對白領人群的輕食產品線並作為一個重要的盈利來源。後期也一定會優化品牌定位,充實品牌文化內涵。也客觀存在通過利用沉澱的大量用戶數據進行產業升級或跨界異業發展而華麗轉身的機會。

當前的瑞幸與星巴克相比,其最大的優勢,是掌握了海量的每天實時更新的用戶數據:包括用戶的身份信息、日常固定出行時間路線、咖啡口味與消費時間。通過運營活動,更進一步探知用戶的職業信息、家庭住址及休閒娛樂活動區域也不是難事。通過推薦新用戶送咖啡,瑞幸就已經掌握了用戶部分的社交關係網絡了。這些數據具有巨大的價值。

而星巴克雖然經營時間比瑞幸長得多,但依賴於實體門店、線下場景和單向的、淺層次的、較低流動性和更新率的會員管理系統,其用戶數據的掌握度和挖掘潛力,目前是遠遠低於瑞幸的。

如果現在就讓星巴克和瑞幸做一個比賽,讓他們分別描述自己的用戶是什麼樣的人、經常去哪裡、有哪些熟人、住哪在哪上班等,星巴克肯定輸。


HR洞察


我個人堅信瑞幸咖啡必然崛起。

我們在西湖邊上閒逛的時候。就會發現,西湖邊上有Costa有星巴克。但如果論及生意最好的。那一定是一點點奶茶。

原因在於一點點奶茶平均單價15元左右。而星巴克,西湖龍井價格都在奇石園左右。而西湖邊的一瓶礦泉水的價格5塊錢。這就使得一點點不僅僅搶走了星巴克的生意。也使得一點點搶走了礦泉水的生意。

當我們討論品牌,影響力的時候。最終才發現其實很多時候,價格才是致勝王道。

我自己就職於國內的一家生產製造商。

我們同行裡,H公司是行業裡面的真正的巨無霸企業。規模大約是我們的十二倍左右。

一開始,當我去美國做業務的時候。

我們想H公司的規模是我們的十五倍。也就意味著他們不論是市場規模,採購成本,客戶熟悉實用度,售後維修,產品種類。這一切必將遠勝我們。

當時客戶也在強調:H公司在全美國有四百多號人。他們的整個運作的熟練程度遠非我們想象。一時間,大家似乎都失去了分寸。

不過後來結果是我們的業務量在美國蹭蹭蹭往上漲。

其原因在於H公司雖然有龐大的規模,海量的客戶。但是H公司龐大的人力資源,市場投入,分公司建設以及作為上市公司的利潤訴求。使得其價格始終居高不下。

而對於我們而言,我們只需要告知客戶。我們產品質量與H客戶相當,但是我們的採購價格比H公司普遍低百分之二十。部分款型可以便宜百分之三十。

這個市場有許多客戶關心產品知名度,產品的售後,產品的質量。但是很多商業的本質就是價格。

以我們的產品來看,只要我們保證產品的穩定性,質量與品控。

那麼就很容易讓客戶覺得我們的產品與大公司的東西不相上下。

但百分之二十的價格差,意味著客戶可以以低百分之二十的價格去銷售產品,從而更快,更高效地去獲取客戶資源。亦或是以原產品的價格賣,多獲取百分之二十的利潤。要知道多百分之二十的利潤。對於一個分銷商的利潤而言而言是相當恐怖的。

H公司因為行業霸主地位。所以形成一個價格錨。而我們作為小一點的公司根據這樣的價格錨去進行定價。讓出足夠多的利潤空間。那麼我們的客戶也更有信心去推廣我們公司的產品。

所以我們可以在北美大獲成功。

而瑞幸為什麼一定會取得成功?

因為星巴克在中國的定價實在是太高了。

要知道國內以一杯星巴克拿鐵咖啡來算,我們都需要花費近四十元。

而我在美國,日本都不到三十元。在馬尼拉喝星巴克大約是二十元。只有香港機場的星巴克,一杯的價格大抵與國內相當。

自從我喝了馬尼拉的二十元的星巴克後。到國內我就比較少光顧星巴克。那是因為,馬尼拉的星巴克已經在我的腦海裡形成價格錨。一模一樣的東西,同一個品質與口感價格卻相差兩倍。所以消費的熱情也隨之降低。

而瑞幸扮演的正是馬尼拉的星巴克的角色。

正是由於國內星巴克的定價。使得人們都會覺得一杯現磨咖啡可以值到四十塊錢。

而瑞幸只要讓你相信,它的口感,它的品質,它的門店數目與星巴克相當的時候。而你只需要花費一半的錢,就可以享受到一個現磨咖啡的品質。那麼絕大多數人都會毫不猶豫選擇二十塊錢一杯的。

甚至來說,一旦你喝過一兩杯瑞幸的現磨咖啡以後。你會發現你根本就回不去星巴克了。因為實在太貴了。因為咖啡還不像蘋果手機,不像索尼遊戲機。有特別高的技術含量與品牌壁壘。

因為咖啡的製作流程簡單,沒有太高技術含量。所以星巴克所謂的品牌力,其實本身並不值很多錢。

而瑞幸極有可能成功的另一點。那就是二十元的定價,搶走的其實不僅僅是星巴克的生意。也會是喜茶,一點點等奶茶的生意。因為相比較於容易胖的產品。咖啡的健康程度也會高很多。

而瑞幸咖啡所缺乏的不過是一個很好的品牌故事,很健康的生活理念以及更長遠的運營能力。

預祝瑞幸。


半寐平生行吟世界


事後諸葛誰都會, 所以我就不多分析那些了, 在咖啡行業內,我們並不喜歡過多評價同行,畢竟咖啡行業裡即水深又火熱,做"吃"的,都是靠良心做事的行當!! 瑞幸當初以高調進入市場,他目標就是業外的消費者,並沒有過多的運作業內,因為外行攻業內是很費勁的。但我們都很祝福他,因為有他們這樣在咖啡上花大把銀子的公司太少見了,行業需要他們來帶動消費,普及消費。

而在經營層面,他的模式是互聯網的投資模式,我雖然並非這方面的人才,也有一點拙見。我們看一個產業被投資的火不火熱,看的是品牌出現的數量,回頭看看打車、送餐、快遞跑腿、單車...,這些都不只有一個品牌被投資出來,但凡一個產業被投資市場看上,都是相繼出現,先形成競爭再被合併最後共榮。

那我們回來看看咖啡,目前就一個瑞幸跳進了大家的眼前(連咖啡或其它的都弱雞的沒人討論),去年看來看去就是瑞幸和星巴克之間的事,然後呢~沒了~

就咖啡行業來看,孤掌難鳴啊,瑞幸做為後進市場的品牌,一個人玩大市場的水溫,還要一個人挑戰產業大事,真為他覺得累!!另,投資行業來看,其它創投大佬們沒跟著瑞幸再進來? 說穿了還全都在"觀望"咖啡這個市場,想看看瑞幸的打法在咖啡市場上的模式對不對。

看來,瑞幸不管是用app包圍、或是現金補貼,都很難在"非剛需"的行業裡造成用戶習慣是"困難的"。

最後,希望他們不要那麼快離開市場,在這市場裡按這樣的力度再多個二~三年,咖啡飲用人口會再增加更多。


蛋蛋in北京


昨天坊間再度傳出瑞幸咖啡申請港交所上市,業界評論頗多說瑞幸咖啡不符合港交所上市條件。我不是一名資深的港股交易者,對港交所規定就不做深度解讀了。我認為目前港交所錯過阿里巴巴後上市制度在改變,對於所謂的獨角獸企業都是因企而定,同股不同權的小米都成功上市了,瑞幸咖啡只要有投資者認購,上市不成問題。

瑞幸咖啡官方至今對上市問題緘口不言,無風不起浪坊間能多次爆出傳聞,還是有據可循的。瑞幸咖啡9個月虧了8.57億元,這筆可都是投資者的錢,不是瑞幸咖啡賺來的錢。投資者的錢也不是大風颳來的,給瑞幸咖啡不是多麼的高尚無私普及中國咖啡文化的,最後還是要講投資回報的!既然瑞幸咖啡短期看不到盈利希望,瑞幸咖啡甚至自己都給不出一個盈利節點,投資者想盈利只剩下轉讓股權賺取差價了。既然瑞幸咖啡無法盈利,只剩下上市一條路實現股權升值變現!投資者現在是熱鍋上的螞蟻,資本逐利必然要求瑞幸咖啡儘快上市。而瑞幸咖啡管理層肯定不著急不願意上市,畢竟上市後財報信息等都要公開,管理層現在就會玩燒錢遊戲,真金白銀的賺錢模式至今看不到一絲曙光,上市後可想而知要承受股東巨大的盈利要求壓力,所以說瑞幸咖啡不談上市和不斷上市傳聞並不矛盾,是再自然不過的企業行為。

現在業界對瑞幸咖啡看法趨同,還在玩炒流量圈錢燒錢的循環模式。有話題流量才能有知名度能圈到錢,圈到錢才能繼續的揮霍保持話題的熱度。這個模式在中國並不新鮮,對於這個圈錢燒錢看不到盈利的創業模式,華爾街比國內財經圈看到的更早。華爾街投行稱之為流量估值法,對於這類互聯網新經濟企業,不採用以往的銷售率、盈利能力作為估值標準,更多的是看能有多少流量,前期的流量等同於後期的市場份額。很明顯目前瑞幸咖啡的估值的就是以流量或者準確的說是話題的估值,不然無法解釋一家傳統餐飲企業不到一年就虧損了8個億B輪融資估值還達到20億美元以上。參與融資的投資者絕對不是被矇蔽了雙眼聽著瑞幸咖啡講故事就放心大膽的投錢,肯定還是看到了瑞幸咖啡的話題熱度上市存在的快速套現的機會!要知道市場就是喜歡看熱點話題的!

互聯網經濟是基於互聯網和智能機的普及,實現了互聯網無處不在。而不再是PC時代必須有電腦有寬帶上網受限制。網約車、網絡外賣、共享單車的出現就是基於科技發展,給消費者提供了一種新的服務模式,互聯網+的新模式。網約車=互聯網+出租車;網絡外賣=互聯網+餐廳;共享單車=互聯網+公共交通,都是新經濟新市場,前期鉅額補貼就是讓消費者瞭解新的服務方式,改變消費者的傳統認知,接受互聯網新經濟。所以前期補貼換來的流量後期能實實在在的轉換為市場份額,華爾街的流量估值法證明是正確的。進入互聯網經濟時代以來,以補貼換流量最後佔領市場的成功案例不在少數,比如網約車、網絡外賣、共享單車。我認為共享單車也是成功的,只是小黃車自己燒錢太多出了問題。正是因為有了不勝枚舉的燒錢補貼成功的案例,瑞辛咖啡才能自我催眠,堅信自己一定能成功。摘自瑞幸咖啡官網品牌介紹:“luckin coffee相信一個嶄新時代的源頭永遠始於改變,我們以高性價比改變咖啡消費觀念,以規格原料與製程改變咖啡消費品質,以新零售模式改變咖啡消費體驗。”瑞幸咖啡的人設就是性價比=低價,新零售=補貼。我認為瑞幸咖啡的模式和網約車、網絡外賣、共享單車有本質的區別,瑞幸咖啡肯定不屬於互聯網新經濟,並不是互聯網+模式,並沒有推出全新的服務模式絕對不是什麼新零售,總不能說補貼低價競爭就是新零售吧?靠著話題流量補貼低價攬客,一旦不再補貼了咖啡售價提高了,後期不可能實現話題流量轉化為市場份額。

瑞幸咖啡的模式肯定不是新零售,還是傳統零售行業的全國大躍進似開店模式,說的直白點就是開店打價格戰搶佔市場。這個模式不用我詳細的說了,在中國市場早就被證明是失敗的,比如08年奧運會時期的李寧等體育公司,更早的國內服裝服飾公司都曾經玩的這個模式沒什麼新鮮的,只不過以前企業膽子小,開店價格戰談不上瘋狂有一分錢就花一分錢,現在瑞幸咖啡膽子大步子大,有一分錢可定要花兩分錢,不夠的那一分錢就去融資,反正不是銀行貸款利息都不用付,綜上所述瑞幸咖啡採取流量估值法肯定是錯誤的。

瑞幸咖啡目前主要鉅額補貼以低於成本的價格銷售咖啡吸引銷售者。但是呢,改革開放都已經40年了,咖啡在中國根本不是什麼新鮮事物了,海南、雲南早就種植咖啡了。國內的咖啡市場雖然專家認為還處在起步階段,但是這個一定要考慮到國人的飲食習慣,我認為咖啡市場已經成熟了,咖啡消費永遠不會超過茶葉消費的。瑞幸咖啡目前只會打價格戰一招,餐飲業最重要的服務和口味卻鮮有提及,在一些論壇上也可以看到瑞幸咖啡的口味並沒有得到消費者認可。同時快速的開店對於瑞星咖啡的管理層管理能力和成本控制能力要求很高,現在還能談談虧損8個億符合預期,店越開越多總不能虧損繼續增加還符合預期吧?不談盈利只談燒錢就是一場擊鼓傳花的搏傻燒錢遊戲,早期的投資者說不定有機會變現,後期只有接盤的份。最後我補一刀,很多人都說瑞幸咖啡是下一個小黃車,我認為瑞幸咖啡還不如小黃車,起碼小黃車是實實在在的互聯網新經濟,而瑞幸咖啡所謂的新零售就是打價格戰換了件馬甲而已!


韭菲特財經


自從瑞幸咖啡連續爆出虧損8.6億後,又遇融資難等,燒錢上市等等負面新聞。雖然一路高歌的擴張,但營收慘淡也是事實。“燒錢補貼+免費配送”在資本運作前期確實做到快速擴張,但也被貼上了更多的質疑標籤。

第一,錯誤的行業壁壘

瑞幸咖啡的行業壁壘是燒錢營銷快去擴張,缺忽略了產品本身的研發,人手一杯小藍杯,創造互聯網咖啡新玩法,但顧客對於口感並不買賬,取餐過程也沒有高級感,如果沒有了優惠,還有多少人會保留瑞幸的APP

第二,錯誤的消費者定位

瑞幸定位寫字樓白領及中產人群,但這一類人群是不會花時間去等一杯免費的咖啡,反而吸引了平時的奶茶客戶,免費的咖啡加明星加持,自然買賬。但,補貼一旦停止,這部分奶茶群體也會迅速流失。

第三,運營能力差

快速的擴張對於品牌來說壓力山大,從選址但內部運營到產品把控,每一點都需要踏實運作,但擴張速度不允許瑞幸靜下心來踏實做咖啡,導致品牌隱形風險逐步加大

所以瑞幸咖啡還需及時調整方向,做好定位,產品為本。


橙餐飲


我自己平時也會在家做手衝咖啡或者意式濃縮咖啡,一般來說咖啡的主要風味來自咖啡豆的各種芳香醛,這種東西存在時間很短,一般十幾分鍾就會揮發大半。所以不新鮮的咖啡豆衝出來的咖啡不好喝,就算是新鮮的咖啡豆衝的咖啡放久了也不好喝。所以僅從美食的角度來看,一杯外賣的咖啡是給不了我們完整的咖啡的味覺和嗅覺的享受的。對於大部分寫字樓白領來說一杯更便宜的咖啡目的大概就是為了提神續命,口味差不多就好。所以如果能夠一直便宜,外賣一直方便的話,還是可以發展的。


基拉大傻


南華早報日前報道稱,瑞幸咖啡計劃與美團合作推出咖啡配送服務,美團證實了這一消息。美團表示,瑞幸咖啡在 12 月初已經在 21 個城市上線美團外賣,美團外賣也是瑞幸咖啡的唯一指定外賣平臺。

對於此次合作,美團表示雙方將通過優勢互補、資源共享,打造更加便捷的咖啡消費體驗,從而激活更多潛在咖啡用戶和消費場景,提升咖啡用戶消費頻次。

瑞幸咖啡於今年 7 月和 12 月分別獲得 A 輪和 B 輪融資,金額均為 2 億美元,目前該公司估值達 22 億美元。今年 9 月,該公司還宣佈與騰訊簽署了戰略合作協議,雙方將共同推廣、普及微信支付,探索微信小程序的智能化營銷,共建國內咖啡“智慧零售”解決方案。

瑞幸咖啡一直試圖挑戰的對手——星巴克,則是在 8 月份與阿里巴巴達成合作,合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線,計劃於今年年底前覆蓋 30 個主要城市超過 2000 家門店。星巴克最近更新了會員體系,放開了購卡入會的門檻,希望進一步擴大其會員數量。


動點科技


走不遠了。資本寒冬之下,市場正在迅速淘汰無法產生現金流的企業。

朱嘯虎說:“好的需求,完全是靠自發、靠口碑產生出病毒式的傳播。靠燒錢起來的,基本都是偽需求。”想起火了有一段時間的瑞幸咖啡,門店已經突破了2000家,而星巴克自1999年進入中國以來,快20年的時間才開到3600家狂開線下門店,這麼重的運營模式,在資本寒冬裡真的能維持現金流?瑞幸是速溶咖啡的消費升級還是星巴克的消費降級?

我相信大多數人跟我一樣,並不看好燒錢模式——如果瑞幸把價格調低到一塊錢一杯,可能出杯量每天能到1個億,這又有什麼意義呢?出得越多,虧損越多,誰都明白這個數據是建立在瘋狂的補貼之下。更重要的是,在資本寒冬之下,沒有現金流的企業將會非常危險。

討論現金流之前,我們先把現金流的分類和概念界定清楚,沒學過財務會計的讀者可能覺得現金流是一個比較晦澀的概念,沒關係,我將通過舉例說明這些概念的含義。

在現金流量表中,將現金流量分為三大類:經營活動現金流量、投資活動現金流量和籌資活動現金流量。

所謂經營活動現金流量,指直接進行產品生產、商品銷售或勞務提供的活動所產生的現金流,它們是企業取得淨收益的主要交易和事項。

比如我在地鐵站旁邊開了一個煎餅果子攤,這個攤需要購置麵粉、雞蛋、燃氣等,需要花5000塊僱一個人給我打下手,還要交稅,這都屬於“經營活動產生的現金流出項目”,包括購買商品、接受勞務支付的現金,支付給職工以及為職工支付的現金,支付的各項稅費,支付的其他與經營活動有關的現金。

但我這個煎餅果子攤每天可以賣出500個煎餅,平均每個五塊錢,就能拿到2500元的營業收入,這就屬於“經營活動產生的現金流入項目”,如果小區居委會看到我這個便民煎餅攤為大家吃早飯提供了方便,每月還獎勵我1000塊錢,那這也算現金流,所以就包含了銷售商品、提供勞務收到的現金,收到的稅費返還,收到的其他與經營活動有關的現金。

第二項,投資活動現金流量,是指長期資產的購建和不包括現金等價物範圍內的投資及其處置活動產生的現金流量。

我的煎餅攤開之前要買一個推車,要買煤氣罐,要買雨傘、小板凳、廚具等等,這些都是我經營之前需要做的前期準備。長期資產是指固定資產、無形資產、在建工程、其他資產等持有期限在一年或一個營業週期以上的資產。用一個例子說明在建工程:我的煎餅攤因為生意太好,需要擴建,於是我買下了一個小門店,這個門店需要重新裝修才能使用,我暫時還在路邊開攤,這個門店就屬於在建工程。等我的小店建好了,我把原來的煎餅果子攤轉讓出去,相當於處置固定資產,是投資活動產生現金流的流入。

最後一項,籌資活動現金流量,是指導致企業資本及債務規模和構成發生變化的活動產生的現金流。

這裡所說的資本,既包括實收資本(股本),也包括資本溢價(股本溢價);這裡所說的債務,指對外舉債,包括向銀行借款、發行債券以及償還債務等。應付賬款、應付票據等商業應付款等屬於經營活動,不屬於籌資活動。這個很好理解,我的煎餅果子店,並不是我自己的錢買的,而是有人認為我勤勞靠譜,投資給我的。注意區分“投資”和“借”,雖然它倆都屬於籌資活動,但是對於我而言意義不同。如果是我借的錢,這就屬於債權,那麼我需要在約定的時間連本帶息還給人家;如果是有人投資給我的,他就是店的股東之一,那麼我不需要還錢,但是我店裡的利潤要一直跟他分享,他可能對我的煎餅果子店還有一定的話語權,比如,要不要推出新品種煎餅果子,採購麵粉和雞蛋用什麼牌子等等。

此外,我還要引入一個“自由現金流”的概念。自由現金流量是最近幾年比較流行的公司財務理論的核心概念之一。自由現金流作為一種企業價值評估的新概念、理論、方法和體系,最早是由美國西北大學拉巴波特、哈佛大學詹森等學者於20世紀80年代提出的,經歷20多年的發展,特別在以美國安然、世通等為代表的之前在財務報告中利潤指標完美無暇的所謂績優公司紛紛破產後,已成為企業價值評估領域使用最廣泛,理論最健全的指標,美國證監會更是要求公司年報中必須披露這一指標。簡單地講,自由現金流量就是企業產生的在滿足了再投資需要之後剩餘的現金流量。這部分現金流量是在不影響公司持續發展的前提下可供分配給企業資本供應者的最大現金額。 這個其實也很好理解,還是以民工的煎餅攤為例,我經營了一年的煎餅攤,年終發現在減去各種成本、結算人員工資、還債等之後,今年還剩下10萬塊的錢。即使這10萬放著不動,我的小店也不會有任何經營問題,還可以照常運轉。一般而言,自由現金流越大,說明企業經營狀態越好,比如前幾年的某互聯網公司(網易),賬上趴著幾百億的現金,什麼都不幹。然而這個現金並不是真的什麼都不幹,而是可能分紅給股東,或者去做一下其他投資,比如我的煎餅果子店,客人吃了煎餅果子可能覺得還要喝點東西,我店裡原有的簡易包裝的豆漿牛奶可能並不能滿足消費者的需求,剛好我旁邊的奶茶店由於經營不善快倒閉了,老闆揮淚大甩賣要低價把店轉讓了,於是我拿這十萬塊錢盤下來旁邊的奶茶店,這就把錢花出去了。沒錯,當你的店閒錢足夠多的時候,你就能應對各種危機,抓住各種機會。

我講了這麼多,無非是想向你強調:

企業的價值就在於它產生現金流量的能力。現金流量管理水平往往是企業存亡的決定要素,很多企業的營運危機也是源於現金流量管理不善,世界知名投資集團的投資評審也首先考慮的是投資對象的現金流量,當經濟危機來襲,資金週轉危機往往是企業破產的直接導火索。

一般財務上認為經營狀況優秀的公司的現金流量肖像圖是,經營現金流為正(意思是賣煎餅果子掙錢了),投資現金流為負(意思是在繼續擴大經營,好的公司一般是在主營業務上繼續加碼,比如我盤下了旁邊的奶茶店,或者開了一個分店),籌資現金流是正還是負得視企業成長階段而定,但不管怎樣三個現金流加總的總量長期得為正。如果一家公司長期自由現金流為負(瑞幸很可能是),就是大出血,一般這種公司都特別可怕,大概率事件是做生意已經在賠本,做得越多,賠得越多。

但是現金流為負的企業有投資價值嗎?答案是:有!

一家虧本的企業做大做強做上市做到盈利,這種案例是有的,最典型的就是京東。你只要有核心競爭力,能不斷增長,就能源源不斷拿到融資,最終可能實現上市IPO,再慢慢實現盈利。早年亞馬遜在剛進入中國的時候,國內很多消費者還沒有養成網購的習慣,於是亞馬遜大量補貼郵費,29塊就包郵,這就是企業擴張的手段,只要未來能看到明確的收益,這種燒錢是值得的。還有滴滴、美團,都是燒錢大戰中崛起的巨頭,雖然現在尚未實現盈利,但是現金流已經很強大,未來盈利也並不難。對於互聯網公司而言,你要先做大做強,才能考慮盈利的事情。

反觀瑞幸,如我之前文章所分析的,這是一家披著互聯網外套的傳統餐飲行業企業,是沒有邊際成本遞減的行業。國人本來也沒有太多的喝咖啡習慣,一旦補貼減少或者消失,大家的購買偏好迅速轉變——因為你的可替代性太強了。


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