“人浮於事、拉幫結派……”京東創始人劉強東在近期的內部會上痛斥高管，他總結了四個詞來形容現在京東組織架構上的問題。
“老劉好久沒有發這麼大火了。”一位與會者向36氪記者說。本次會議並非小型會議，參與者包括最高層CXO、事業群SVP和VP，共有100多人，席間多位高管被點名。
會後，劉強東按慣例約高層喝酒，席間他安慰高層，今天講的東西點到為止，未來需要各位齊心協力。
2019年3月，京東披露了2018年Q4財報及年報，這是京東近一年來最好的季度財報，活躍用戶數止跌、Non-GAAP營業利潤率遠超華爾街預期、拼購業務頗有起色，劉強東在財報電話會議上說：“2019年京東將關注三件最重要的事情，一是專注拓展低線城市、二是整個集團的數字化轉型、三是測試線下商業模型並快速複製。”
不過，在止跌企穩背後，京東正醞釀一場組織架構的鉅變。
京東CHO隆雨調任，劉強東的又一次“迴歸”
多位京東中層及高層員工認為，2019年將成為京東近年來，組織架構調整最為劇烈的一年。
近期，京東集團CHO（人力資源總監）隆雨調任，不再分管人力，但仍負責原來的集團法務，以及新增負責京東在東南亞等國際區域的部分工作。接任者為一位80後、京東第2屆管理培訓生，京東有任用管培生的傳統。
一位京東公司人士向36氪記者說：“Rain（隆雨）調任源自高管團隊輪崗計劃，旨在推動組織變革，這也是Rain的主動選擇。”隆雨曾任UT斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規官，後任京東首席人力資源官及首席法律總顧問。同時隆雨還在京東集團投資決策委員會中，另外5名委員為京東商城CEO徐雷、京東集團CFO黃宣德、京東物流CEO王振輝、京東數科CEO陳生強、京東集團首席戰略官廖建文。
“這是劉強東的又一次‘迴歸’。”一位參與京東內部會的高管向36氪記者說，CHO隆雨調任、接任者是一位年輕管培生，這些新變動在京東內部，被認為是公司2019年即將發生的組織架構大調整的序幕。
劉強東的上一次迴歸是在2016年7月，彼時的標誌性事件是商城CEO沈皓瑜、集團市場副總裁熊青雲調任，劉強東開始重新執掌業務一線，商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東彙報。
徐雷、王振輝等高管“臨危受命”，分別擔起營銷和物流的重任。如今此二人均被重用，徐雷任商城CEO，三大事業群SVP直接向徐雷彙報，他在京東內部主推中臺策略；王振輝則任獨立子公司京東物流CEO。
當時的壓力主要來自於阿里的競爭，如今除了阿里外，拼多多的崛起不可忽視，以及宏觀環境下行也是新阻力。
不過，與上一次迴歸不同的地方在於，劉強東此次“迴歸”，更重要的目標是組織變革。“老劉已經深刻意識到隨著京東體量變大，組織的問題成為了最大的阻力。”上述京東高管說，例如劉強東在內部會痛斥的“人浮於事”，就說明他意識到公司裡有些崗位是不必要的，造成了組織的臃腫；“拉幫結派”則是痛斥跨部門推動業務的難度，已經影響了公司業務的增長，這也是大公司的常見病。
數據來源：Bloomberg，智氪研究
在資本市場投資者眼中，與多數互聯網公司一樣，京東一直存在管理上的問題，但多年的高速增長掩蓋了這些問題，早期創業價值觀被稀釋，並且缺乏有效的組織約束力是市場最擔心的事情。
如今劉強東的再次“迴歸”，就是要在2019年給組織“做手術”。如同全球啤酒業資本巨頭巴西私募基金3G Capital的做法一樣，當他們收購了幾家歐洲啤酒廠後，發現很多歐洲員工已經進入養老狀態，3G Capital削減了固定薪酬，變成績效制，並且淘汰那些不願意做出改變的員工。上個月，京東也宣佈要末位淘汰10%的高管。
不過，劉強東依然認為京東不可能永遠依靠人治，因為這已經是一家接近18萬人的公司，應該建立一套能夠自我發展的組織架構，並且不斷培養出有戰略思考和自主決策能力的高管，這是他本次組織架構調整的核心目標。
附文：京東淘汰10%高管：所有失敗，最終都是人不行
（id：chazuomba）
在京東開年大會上，京東宣佈2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，此消息已得到京東方面確認。而在去年5月16日，劉強東在第二屆世界智能大會上針對裁員的傳聞曾表示，“永遠不會開除任何一個兄弟。”
內部知情人士透露稱，京東所作出的這個決策，是經過了深刻的內部反思之後，為了解決目前企業所存在的各種組織問題，以重拾創業精神和初心的一種舉措。
劉強東曾說：“公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。”
一個團隊能走多遠，取決於團隊的領頭羊，能否制定正確的戰略，以及如何選人、用人。今天和你分享，我們能從京東和劉強東的人才觀中，得到的3點啟示。
一
與其會管人用人
不如直接招最能“吃苦”的人
劉強東在選人標準上，有3個重要緯度，一是價值觀緯度，二是能力緯度，三是吃苦的緯度。
價值觀是企業文化的核心部分，能力緯度，很容易理解，這2點，大多數公司招人時都很重視，但劉強東還特別重視吃苦的緯度。
他解釋說：吃苦的緯度，不僅看你是否能吃苦，更重要的是看你能否持續地吃苦。
想要在三五年的時間裡成為一個優秀的管理者，沒有超出常人的吃苦精神是做不到的。所以，我們在選拔管培生時，不僅要找能吃苦的，還要找能持續吃苦的。
對很多年輕人來說，拼三五個月容易，但沒有痛苦而長久的自律，要拼三年五年很難。劉強東希望，京東管理團隊成員要習得的第一能力，就是持久力。
劉強東本人，也是一個能持續吃苦、極度自律的人。京東一次週五的例行早會上，剛好是其中一批管培生最後一次旁聽早會，劉強東對他們說：
也許你們會覺得很高興，因為你們以後終於可以晚起半個小時了，甚至你們還會覺得自己很了不起，你們堅持了足足6個月時間。但你們能想象一個人堅持了13年嗎？這個人就是我。
二
員工執行力不行
80%的問題在管理者
關於京東員工的執行力，曾有一個故事廣為流傳：
在一次決定公司未來的戰略會議上，劉強東信心滿滿地宣佈：京東將投入巨資，建設物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。
一名高管馬上站起來反對，理由也很充分：京東作為互聯網公司，不應該做自建物流這樣的重資產，而且得到了不少參會者的點頭贊同，甚至有人覺得劉強東這是在“玩火”。
這名高管講完後，會場略有躁動。劉強東卻平靜地說，自建物流配送體系是我的決定，今天不是和大家商量，而是通知大家，請大家依照執行。
隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來，不是讓你證明我的決策是錯誤的。我請你來，是希望你幫我把決策落實到位、執行到位。如果有困難，你要想辦法完成。
一週後，京東再開會時，大家發現這名高管的位置，已經換成其他人。
後來，京東在很長時間內，成為唯一與阿里巴巴抗衡的電商企業，憑藉的就是每天晚上 11 點前下單，第二天上午就能送貨上門的物流配送體驗。
有人說，劉強東太強硬了，這位高管說的也有道理，如此輕易就讓高管位置換人，太過草率。還有人說，劉強東的這個決策最後是成功了，現在說什麼都對。這些觀點都沒有涉及問題的本質。
換個角度想想，劉強東作為京東的CEO，在做出這樣的決策前一定是經過了深思熟慮，這位高管在沒有開始執行之前，就開始質疑公司的戰略。
如果這樣的管理者還繼續留任，很難想象他會如何將公司戰略傳達給下屬，最終結果又會如何。時間一長，你會發現，下面員工的執行力總是會有問題。
不少管理者，甚至連“執行”和“執行力”都分不清。會執行，不等於有執行力。員工執行力不行，80%的問題在管理者。
比如：一位市場總監讓下屬完成一份重要的策劃案，但沒有告訴下屬截止時間，下屬開始動手做了，這叫會執行。但幾天後，市場總監突然要求下屬提交整個策劃案，下屬還沒有全部完成，大家普遍會認為，這位員工沒有執行力。
但你能說，這一定是員工的問題嗎？答案很明顯，既然這份策劃案很重要，這位市場總監在傳達自己的要求時，應該更具體一些，比如：截止時間是什麼時候，哪幾個時間節點需要給我一些反饋，有哪些地方需要特別注意……
你可能會說，如果我什麼都告訴下屬，那他們就沒有發揮的空間了，他們的主動性又如何體現？
作為管理者，你掌握的信息一定比下屬多，如果有些問題你不提醒，下屬執行以後出現各種問題，最後影響的是整體效率，況且，這是一份很重要的策劃案。
當然，這也是作為管理者必須面對的挑戰：既要給下屬發揮和成長的空間，也要做到更好地傳達自己的要求，提升團隊整體效率，保證團隊目標的最終達成。
還有的管理者，自己的想法變來變去，而員工唯領導是從，一通執行以後，造成了無數資源的浪費，這一點在大公司尤為明顯。
前不久被刷屏的新東方年會神曲《釋放自我》，就有部分犀利的歌詞指向那些平庸的管理者。
“領導隨口一說，立刻討好跟著，項目馬上啟動不計後果”；
“爛攤子從沒管過，吹牛X從沒停過，之前的PPT繼續白話”；
“什麼全球視野，什麼志高行遠，說好的三年規劃每年都在變”……
在此之前，俞敏洪也連發5封內部郵件，明確指出了中高層管理存在的問題，讓平庸的、只會奉承拍馬、不會幹活的人先離開一批。
三
為什麼靠譜的員工
越來越難留住？
京東有一個2N原則：
1、所有加入集團公司的，每個人最多隻允許帶原單位的1個人加入同個部門；
2、所有管理人員都要在一年內，找到可以替代自己，同時公司也認可的接班人。
這樣規定，歸根結底是為了留住員工。
第一個原則是避免公司幫派情緒產生。很多管理者加入新公司時，帶了很多原公司的人來。等他走的時候，發現他帶來的這些人也都走了。這對公司而言，損失太重。
第二個原則是為了確保公司必須有人才儲備，不會因為一個高管的離職，而使業務癱瘓。如果管理者兩年之內還是找不到滿意的接班人，有被辭退的風險。
很多管理者都有這樣的困擾：招到合適的人越來越難，留住靠譜的員工更難。
為什麼很多公司留不住員工？馬雲有句話說：要麼錢給少了，要麼心受委屈了。
其實說到底，還是你的管理出問題了。
劉強東曾說：“如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。
要麼是戰略、方向錯了，我沒有能力把企業帶到一條正確的道路上；要麼是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發展。
所以在這方面，老實說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學習，努力提高自己的管理能力，其實也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實力，可以在首席執行官這個位置上待久一點。”
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