我們都知道，在職場上，想要得到同事、領導、同行和客戶認同，就必須在溝通的過程中把觀點和建議表述清晰，而這溝通的形式中，最常見的當屬我們的方案和報告。
但，我們是否經常被一種無力感困擾著：“想要達成共識都越來越難，更別說得到認同了。”
如果答案是肯定的，我們何不嘗試改變一些新的思維方式來進行溝通？
這是一種“把思維結構化”的過程。
如果你們願意，那麼下面開始我們就一起探討“把思維結構化”的過程及其作用，或許藉此能得到我們想要的結果 ——讓自己的建議或方案更容易得到採納。
過長的篇幅不利於閱讀，會讓我們感到混亂，因此，我會把這文章分成三篇發佈，並輔以一些插圖和簡單案例，目的是為了能更清晰地瞭解“思維結構化”的具體形態，讓我們能更好地掌握這種方法。
同時也真切地希望通過這篇文章，能給一起在職場路上前進的夥伴們，提供哪怕是一絲一毫的幫助。
1、把“思維結構化”能帶給我們什麼
“很遺憾，你的方案我們並不滿意”。
相信我們都曾聽到過這樣讓我們挫敗過、失落過的話。
在職場中，我們幾乎每天都要針對各種問題而做出各種相應的方案。
“收集大量的數據並整理、以此為基礎做出了大量的分析，在案例中尋找靈感，並且把驗證的過程詳細記載了下來，最後把長達幾十頁文件整理好，裝訂成冊（或做成PPT）”並遞交，滿懷希望地等待回覆……
以上的場景是不是都覺得很熟悉？
為了獲得溝通對象對自己方案的認同，我們往往會花費大量精力去收集材料，繪製複雜的表格，製作精美的PPT，為的就是想通過大量的精準的數據來打動對方。
遺憾的是，結果卻往往事與願違。
我們很多人可能還沒領悟到，方案被否決原因往往在於我們的溝通對象可能被那冗長的數據分析嚇壞了，他們可能根本沒搞懂你想表達的是什麼。
他們可能根本沒耐心和時間去看你那繁瑣而又枯燥的數據，他們想要的只是解決方案——而且是立刻就想知道。
傳統的“用數據得結論”的思維方式讓我們只培養了問題分析的能力，但最重要的解決問題的能力，卻仍然少得可憐。
“思維結構化”與“用數據得結論”的思維方式大致相同，唯一的區別就是把“結果”前置了。
這樣的好處是，從一開始我們就以對方所最為關注的問題作為分析的切入點，在進行數據分析之前，就已經規劃好了方案結構，因此，我們就可以避免把大量的精力浪費在無用的分析上。
“思維結構化”作為一種高效的工作法，無論是用於工作彙報還是商業方案，它能帶給我們的效果都是相同的：更清晰的建議、更簡短的溝通過程、更有效率的分析和更高效的決策，並且可能還會提高方案的通過率。
因此，無論是在職場還是生活等需要與人溝通的場景中，我們都可以運用這種方法。
2、“把思維結構化”的過程及體現
“思維結構化”首先需要的是得出結論，然後再去驗證其可行性，其過程有著嚴謹的步驟和順序，我們必須嚴格按其進行，否則很可能會讓自己的思維陷入不必要的混亂之中。
該注意的是，我們必須用直接的開頭和簡潔地結尾這個思維模式來運用“結構化思維”，儘管最初的幾步只能告訴你一個模糊的方向，但不要怕，當你完成整個“結構化”的過程的時候，你的思路及方案就會開始變得越來越準確和清晰。
我們來試一下實際的應用：
某天老闆對你說：“由於市場競爭越來越激烈，我對公司的狀況越來越擔憂，因此，我希望你能提供一個公司未來幾年的發展方向的可行方案給我。”
然後，我們按照上圖的步驟和順序，一步一步地來完成老闆的要求。
第一步：確定問題。公司狀況越來越困難來源於銷售額的下滑，這是一個與銷售相關的問題。那麼，一些諸如節減開支，裁減人力等與成本相關問題我們就可以排除在外了。
老闆的意思是要讓我在激烈的市場競爭中找到增加銷售收入的方法。
那麼對我來說，這個問題就是：如何提高銷售額。
第二步：提出核心建議。我首先大膽地假設把業務擴展到美洲能帶給我們200萬到5000萬美元的銷售額，這可比推出新產品、擴展已有市場、提升產品售價等手段來的直接有效得多了。
200萬到5000萬美元這是一個很大的區間，我會在後面逐步將這個數字細化。
但是在我的設想中，這個想法至少值200萬美元，這對於我所探討得這以議題來說已經足夠了。
這樣我們的初步核心建議就是：開拓美洲市場能帶給我們200到5000萬的銷售額。
第三步：構建框架。我必須圍繞上面的核心建議來搭建框架，其結構必須能夠驗證：美洲市場對於我們來說是否具有足夠的潛力、我們是否有開拓美洲市場的能力和我們能否在美洲市場創造額外的收入。
對於這三個問題，我現在還是出於未知狀態，但我先假設這些觀點為真，然後用他們來支持我的核心建議。
這樣我們的核心建議就變成了：美洲是一個有潛力的市場，我們有能力開拓並可以藉此創造大量的銷售額。
第四步：創建故事。 從讀者的角度運用故事思維編寫一段精簡的敘述，引領他們去了解支持我的核心建議的論證材料（美洲是一個有潛力的市場，我們有能力開拓並可以藉此創造200-5000萬的銷售額）。
現在階段我只能給出大概的邏輯走向，暫時不需要有太多細節，以上的觀點最終都需要事實和數據來支撐的。
第五步：打磨故事。通過和其他人探討，所得到的反饋能幫助我排除美洲裡一些沒有吸引力的國家，並能幫助我指出一些極具潛力的國家。
這能進一步精確我們能開拓的市場區域。
因此，我們的核心建議將優化為：我們應該在巴西、阿根廷和智利開拓4-6個市場區域，這能使我們增加350萬-2300萬的銷售額。
第六步：選擇重要事例。接下來我必須去研究巴西、阿根廷和智利這三個市場，我需要去分析這三個市場有多少區域可以開發，也需要去分析我們是否有能力去開發，還需要進行財務分析，以估算我們從這些市場所能獲得的利潤，所有的分析都必須圍繞著證明核心建議所展開。
第七步：驗證假設。通過分析進行對假設的推翻或證明。例如，一些分析顯示巴西市場並沒有預期那麼有潛力。
通過這些分析使我對即將開拓新市場的計劃有了更清晰的認識。
此時，我的核心建議最終變成：我們應該在阿根廷和智利開拓4-6個市場區域，這能使我們增加330萬-2100萬的銷售額。
第八步：整合信息。把相關信息整合後，我們將會獲得7頁的報告（PPT）。
報告只有7頁，每一頁都用以推進建議。一些細節——例如為什麼巴西不是核心市場等不需要包含在主題報告中的內容，我們可以在報告後面補充一些相關分析頁面，以防有人問到。
第九步：分享想法。這裡就不做論述了。
從上面例子可以看出，從一開始我們只有一個“如何提高銷售額”的模糊答案，在“思維結構化”的過程中逐步前行，最終得出一個明確、簡潔的方案。
當然，這個案例中我們忽略了許多在真實環境下需要做的工作，案例的目的旨在讓我們初步認識“思維結構化”的推進過程。
運用這種思維方式存在一定難度，尤其要注意的是一定要避免在最初階段就開始進行分析。
3、正確定義問題
“思維結構化”的第一步是必須要先搞清楚對方的真在問題是什麼，也就是定義問題。
我們來看看下面的例子：
有一天，老闆提出了一個要求：“你能給我一個增加80萬利潤的方案嗎？謝謝！
這是一個增加利潤的問題，可能我們已經想到了很多方案。
例如開發一款新產品、研發新技術以減低生產成本、開拓新的市場區域，可能還會有進行新的促銷活動，通過活動來提高銷量等，恩，這些想法都不錯。
然後花兩個星期的時間去進行驗證和整理，滿懷信心地向老闆彙報……
“我們這個銷售季度到現在為止還有兩週就結束了——這不是讓你花了兩週做方案嘛”，但距離我們的銷售目標還有80萬利潤的差額，你看看你的方案，有哪些可以滿足這個要求？”
“……”
我們假設一開始老闆的要求是：我們這個銷售季度還有4周就結束了，但是距銷售目標還有80萬的利潤差額，我需要一個解決辦法。
這樣的話，我們的問題就變成了：短期內的利潤問題，我們的想法就應該變成：在四周內禁止出差以節減開支，提高產品售價，取消一切營銷活動等一系列能在短期內見效的事情。
這與我們當初所想的方向大相徑庭。
我們往往都只能滿足對方“有什麼辦法解決”的要求，卻經常忽略了對方“為什麼要這樣做”。
在正確的方向上解決問題能讓我們減少許多無效的工作，因此，在開始的時候，我們不妨嘗試一下先多問一句“為什麼”。
如果遇到有人向你尋求建議卻不告知為什麼的話，那麼你就必須去詢問其背後原因，當你的想法與對方的目標達成共識後，才開始下一步的行動。
“思維結構化”的過程是被假設驅動的，它能減少你在無用分析上所花的時間，能讓你以事實為依據尋找結論，也能讓你找到能證明或推翻它的事實。
一個好的假設應該是可以被驗證或被推翻的。
正確的假設能進一步推動我們的建議，而在做出大量分析之前就必須在“假設列表”中選出最好的想法，卻可能會讓我們感到非常不適——畢竟這是在打破我們以往的習慣。
“思維結構化”的過程實質上是一個迭代的過程，很多最初的選擇都會因受到外界信息影響後而改變，這就意味著很多我們最初的想法很可能都是錯的。
也就是說，在這個過程中，我們會離正確的答案越來越近。
選擇一個正確的假設並沒想象中那麼複雜，在選擇的時候，我們可以多留意一下這幾個問題：
這些問題可以讓你更理性地進行分析和選擇。
“思維結構化”為的是實現目標，因此，當你完成第一個想法的解析之後，馬上就可以轉攻列表中的第二個想法，這就意味著，在列表的每一個假設中，你都能找到一個好的想法。
我們應該更傾向培養一種以行動為主導，能迅速捕捉到價值的思維方式，而不是一種重度依賴分析，尋求最佳方案的習慣。
因為，在你埋頭分析的時候，並不能創造出任何價值。
當你選擇出最有說服力的那個想法之後，你就可以將其推進至“思維結構化”的過程了，並讓它成為你的初步核心建議。
4、假設+觸動點=核心建議
能讓溝通對象在乎或在意的事情，我們稱其為“觸動點”。
一般核心建議包含兩部分，第一部分就是“我們要做什麼”？也就是前面我們所說的假設，第二部分就是“我們為什麼要這樣做”，也就是觸動點。
一個讓人容易理解的假設 + 一個對相關的溝通對象有價值的觸動點 = 一個好的核心建議。
當你確定核心建議的時候，你必須首先重複確定一下之前假設的內容，並必須明確告訴對方，你希望他怎麼做。
在引述核心建議的過程中 ，也必須避免使用一些模稜兩可的套話，其中我們最常用並且最糟糕的就是“充分利用”。
“充分利用”這個詞實在過於籠統，不同的人可能有不同的理解。
例如“我們應該充分利用庫存系統”和“我們應該對現在的庫存系統進行新的盤點模式測試”，這兩句話哪句能更明確地表達自己的意思？
不同領域的溝通對象也有著不同的觸動點：銷售關心的是銷售額、財務關心的是利潤、人力資源關心的是人才等。
這些都要求我們在假設條件不變的情況下，觸動點必須根據溝通對象的相關的領域而進行轉換。
一些溝通對象可能會有幾個觸動點，那麼我們可以嘗試在核心建議中放入幾個觸動點來增加效果，例如：
“我們應該在阿根廷和智利開拓市場，它能帶給我們X萬美元的銷售額，Y萬美元的利潤和Z%的市場份額”。
但觸動點並不是越多越好，“思維結構化”的過程，精髓在於“極簡”，它要求我們只關注最重要的那個點，過多的觸動點會沖淡你的核心建議，並會給溝通對象帶來疑惑，因此不建議在核心建議中設定多於3個的觸動點。
如果遇到需要同時與多個溝通對象進行彙報，而他們的觸動點又各不相同的情況，那麼你只需要判斷出誰是決策者，並根據決策者來選擇觸動點就可以。
我們在選擇觸動點的時候往往會有一個誤區：寫進核心建議的觸動點只和自己相關，卻忽略了和溝通對象的利益關係。
——“所以，這對我有什麼好處”？
相信我們都對這句話並不陌生，它經常會出現在我們跟客戶彙報方案之後。
優先考慮溝通對象的需求會極大地提高建議被接受的幾率。
寫下核心建議時，我們必須遵循“先假設，後觸動點”的順序。
把觸動點前置雖然會起到引起溝通對象注意的效果，但也會造成一些不必要的風險，例如：
“我建議把供應商整合，並且對現有的銷售渠道進行優化，這樣每年可以節減80萬的開支”。
我的本意是整合和優化以達到節減開支的目的，但如果我們把觸動點前置，先說“可以節減80萬開支”，這樣的確是可以引起溝通對象的注意，但跟著他們的腦海中可能會馬上蹦出“通過裁減人員的方法達到目的”這樣的想法。
而接下來，我們的討論就可能會變成誰要被裁員以及如何安排工作。
首先提出觸動點，很可能會讓我們失去了主動權和話語權。
當雙方所想不一致的時候，我們還可能面臨這樣的風險：需要說服對方拋棄裁員的想法並且植入我的本意。
而這樣的風險是完全可以避免的。
一個核心建議是以假設-觸動點來引導溝通對象的：我們必須先讓對方對你的想法感到興趣，進而有想跟你探究下去的衝動。
在寫下核心建議後，我們還必須注意以下幾個問題：
當你對自己的核心建議感到滿意並能肯定上述問題的時候，就可以進行下一步：構建框架了。
5、結語
在這短短几千字中，我們大家共同探討了“思維結構化”的本質和它所能帶給我們的好處，也簡單地探討了“思維結構化”過程的前兩個步驟：定義問題和提出核心建議。
由於篇幅和文筆所限，可能還有很多模糊的地方沒說清楚，希望大家諒解。
“搭建框架”是整個“思維結構化”的難點，我們會在下篇文章中重點和大家探討。
如果大家有什麼不同的建議或者更好的方法，歡迎在下面留言，歡迎在下面留言，我們一起學習、交流、共勉。
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