目前，知乎內部流傳的說法是，其人員規模在 1500 人左右，預計留 500 人左右就可以完成現在的工作。
12 月 13 日，知乎華東區和廣州區開始裁員。據一位知乎員工透露，目前知乎已經裁員 500 人，還會繼續裁。
目前，知乎內部流傳的說法是，新任 CFO 孫偉到崗之後，認為不必要的人員過多，所以要精簡。知乎人員規模在 1500 人左右，預計留 500 人左右就可以完成現在的工作。
擴張最快、人員最多的商務團隊成了此次裁員的重災區。知乎商務團隊有 300 人，一位今年 6 月離職的員工告訴界面，其他部門一直沒有大規模招人，但商務團隊一直在擴張，這次廣告銷售裁得尤其厲害。
裁員還涉及了技術、短視頻、運營、產品等多個部門，知乎官方的回應是全公司範圍內的人員調整和結構優化。
這次調整毫無徵兆地在本週開始。一位被裁的員工告訴界面，本週二傍晚，他被部門領導叫去談話，領導開口就說，公司要縮減預算、調整結構，決定裁員，然後就拿出一份離職文件讓他簽字，
整個過程只持續不到 10 分鐘，領導就叫下一個人了。這個冬天，互聯網公司裁員縮減預算已經算不上新聞了，但知乎正在遭遇比縮減預算更嚴重的問題。
如何評價知乎商業化？
裁員的消息被廣泛傳播之後，知乎宣佈截至 2018 年 11 月底，用戶數破 2.2 億，同比增長 102%。但在商業化上，知乎未公佈更多數據。
今年 8 月，知乎公佈的商業化數據包括：上半年商業廣告營收額相比去年同期增長 340%，知識服務產品“知乎大學”已提供超過 15000 個知識服務產品，知乎大學的付費人次達到 600 萬。知乎從 2017 年開始商業化，廣告和知識付費是主要的收入來源。
一位知識付費行業的從業者告訴界面，知識付費的頭部玩家要麼能簽下薛兆豐、高曉松這樣自帶流量的老師，要麼能把一個不太知名老師的課程推成爆款，但知乎都沒做到，“知乎今年在知識付費領域已經出局。”
據瞭解，得到在和老師簽約之後，就能支付幾百萬的預付款，知乎在爭奪頭部老師資源上沒有太多競爭力；在推廣渠道上，知乎起初把購買路徑設置得較為複雜，裂變分銷體系也不夠簡潔，“如果用戶幫你在朋友圈推廣不能立刻收到返現，他是不會花力氣去推的。”
知乎的知識付費上線之後，一直處於調整之中：
2016 年，推出知乎 Live 與知乎書店；
2017 年，推出“知識市場”，並將知乎 Live、書店、付費問答三類產品歸入其中；
2018 年，知乎將“知識市場”升級為“知乎大學”，囊括了知乎 Live、知乎書店、知乎讀書會、私家課等產品，形成了“課+書+訓練營”完整體系的用戶場景平臺，並開始售賣囊括上述服務的知乎超級會員。
這背後是知乎知識付費團隊的動盪。一位接近知乎的人士表示，從去年到今年，知乎的知識付費團隊負責人已經換過幾次，KPI 不達標是主因。另一位幾個月前離職的知識付費產品人員也表示，活兒不太好乾。
知乎的知識付費業務還無法承擔太多商業化的任務。知乎大學事業部負責人張榮樂今年 6 月接受藍鯨 TMT 採訪時表示，知乎目前的商業化還是依靠廣告，並且廣告的增長很快，目前知乎大學並不承擔商業化的壓力。今年知乎大學的目標是找準定位、探索增長路徑。
知乎廣告穿插在是在信息流以及問答頁中，去年的廣告銷售目標已經達成，但知乎廣告已經到了近乎瘋狂的地步，每四五條問答就會有一條廣告，信息流廣告面臨著廣告位較為固定以及沒有太大想象空間的問題。據 36 氪報道，知乎在今年完成的 E 輪融資中，在知乎的故事裡，知識付費、內容創業是重要組成部分。
也就是說，知識付費做得好壞與否，直接影響知乎到底值不值 24 億美元。
知乎著急了
去年以來，知乎不斷嘗試新業務，比如上線“想法”、推出短視頻。 在E輪融資中，知乎定位於全民知識內容平臺，加大在 AI 技術、內容生態、知識服務和商業化等多個維度的投入，讓人們輕鬆獲得可信賴的解答。
但新任 CFO 孫偉上任之後的一系列調整表明，知乎正在收縮陣線，除去精簡人員，也在精簡業務。
短視頻是被精簡的業務。知乎短視頻在 2017 年 4 月開始研發，今年 6 月知乎 App 改版之後，在原有“關注”、“熱榜”、“推薦”的首頁結構上，新增“視頻”專區，展示知乎上的短視頻內容。知乎短視頻時長 3-5 分鐘，內容不僅限於科普，還包括生活、美食、健身、旅行、影視、好物等多個維度。
但此次裁員，短視頻團隊規模被大幅壓縮，原本幾十人的團隊被大幅縮減，剩下的人和社區其他產品團隊合併。
一位離職員工告訴界面，感覺當初做視頻更像是拍腦門決定，但一直以來，社區視頻的創作量和瀏覽量都未及預期。
卡思數據在 2017 年 7 月發佈的報告顯示，短視頻在不同垂直行業間的流量佔比極不均衡，排名前五的垂直行業佔總流量的 70% 以上，包括生活資訊、少兒、搞笑、時尚美妝、美食。
數據一定程度上代表著大眾用戶的喜好，但這些和知乎用戶的喜好是否匹配，知乎短視頻產品的側重點在哪，知乎短視頻團隊似乎並沒有做更多研究。從內容來看，知乎和西瓜視頻、秒拍等產品的內容並沒太大差別，很多條短視頻的評論數都在個位數，熱度高一些的評論數也只有幾百條。
上述離職員工稱，這個產品的方向一直都不明確，產品團隊的人也換了幾波，公司盲目擴張導致很多不熟悉知乎產品的人加入，也不會用心做。
和短視頻一樣，知乎的知識付費業務同樣存在著沒想好就著急做的問題。
據知情人士透露，到現在知乎課程的分銷系統還沒做好，分銷人員現在只能看到自己成交了多少單，得到多少佣金，還要等知乎的財務結算，再由分銷人員給其下級結算，而成熟的分銷體系是訂單成交之後實時結算。
今年，知乎把所有知識付費產品打包，並以年度 313 元、季度 90 元的價格售賣超級會員，超級會員可免費聽知乎大學的所有課程，包括職場、心理情感、考試培訓、互聯網等多個品類，以及李銀河、聶衛平、李開復等名人專區。
在從業者看來，這種做法表明知乎並不知道自己能給用戶什麼，自己的優勢在哪，只是一股腦把自己有的東西全部甩給用戶，賺一波錢。“把梳子賣給和尚很厲害，但我們更倡導的是賣給有需要的人，只有你的產品對用戶有價值，你才能提高客單價。”
一直以來，知乎都以“慢公司”為標籤，但最近兩年，知乎在有意擺脫這個標籤。一方面，知乎需要快速走通商業化，另一方面，知乎也需要向資本市場證明其增長空間。
知乎 CEO 周源在接受騰訊大學採訪時表示，從公司角度來說，我不認為我們是一個慢公司。今天的互聯網競爭非常激烈，競爭是沒有太多邊界的，甚至可以認為今天的互聯網競爭就是二戰，環太平洋地區全在打，你不能說自己不是這個參戰國。所以更快速地構建競爭力、產品力、創新力是非常重要的。在這個層面上，我們是要走得更快的公司。
在追求速度的同時，如何把握好發展的節奏，是知乎需要進行更多思考的問題。
到底是精英還是大眾？
周源說，知乎在早期的節奏是我們主動選擇的結果。不是為了慢，而是為了構建整個社區的氛圍和機制。
知乎成立之初的定位是精英社區，最早的 200 名用戶中有像李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這樣一批有創新能力和表達能力的企業家，還有一些不知名但在各自領域非常優秀的用戶，他們奠定了知乎的內容基調。
隨著更多普通用戶加入，知乎精英化的氛圍被稀釋，2014 年開始，知乎就因為軟文變多，營銷氣漸盛被吐槽。2017 年，知乎全面開放機構號入駐，企業、媒體、政府機關等上百個行業的機構號入駐，營銷痕跡也更重。
但知乎堅定了要走全民化路線。雖然周源認為不應該把數量和質量直接對等起來，但大量新用戶湧入，知乎原本的求知氛圍被大量諸如“男生第一次去夜店，應該注意什麼？”一樣的問題沖淡。
知乎面臨著對新老用戶左右為難的典型處境。在老用戶中，有一種掙錢可恥的論調，知乎的廣告、知識付費等商業化手段被瘋狂吐槽，同時他們看不慣新用戶進來拉低內容質量；新用戶也未必看得慣老用戶的作風，知乎大 V 也有汙名化的趨勢。
上述知識付費行業從業者表示，原有的精英用戶和新來普通用戶混雜，對知識付費是一個不利因素，還不如那些專注於知識付費的平臺，他們通過各種渠道純粹地去找有知識焦慮、付費意願強的用戶。
知乎到底要什麼，官方還沒給出明確答案。面對用戶和內容的魚龍混雜，周源給出的解決方案只是反對灌水，反對網絡暴力，反對人員八卦，產品體系和運營體系完全面向有質量的信息演化。
但這並沒有解決根本問題。一位知乎用戶在回答“知乎應該精英化還是大眾化”的問題時表示，知乎應該賦予精英用戶和大眾用戶不同的權利，想看乾貨的看乾貨，想看段子的看段子，對內容有不同需求的人進行區分，但一個平臺是否真的可以做到兩者共存，目前並沒有看到成功案例。
微博二次崛起的核心是放棄原本精英化、公知化的氛圍，走向全民娛樂化，處於新老交替階段的知乎也需要有一個更明確的方向了。
（界面實習記者陸柯言對本文亦有貢獻）
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