又快到年末了，逃不掉的是年終總結。今天圈圈來為大家分享，完美的年終總結應該怎麼寫？
本文截取自圈圈直播課《結構化思維做年終總結》。
誤區一：年終總結是為老闆做的
你覺得年終總結是為誰做的呢？
有很多同學提到，是向老闆展示自己的價值，把年終總結看成了一個為老闆做的事情。
我們固然要站在老闆的角度去思考他到底想要什麼，但是我們要養成一個習慣，先去想一下年終總結對我有什麼好處，我做這件事的目的是什麼？再從這個目的出發，思考老闆的需求是什麼，以及我應該做什麼。
年終總結對自己來說，其實是一個覆盤。
圈外是不做年終總結的，我們叫年終覆盤。我們在去年年底的時候，公司的每一個人，包括我自己，用了一週的時間，然後把我們這一年所做的事情都拿出來，去覆盤每一件事情的過程，然後思考：
哪些東西我們做的比較好的，未來可以複用。
哪些東西我們明年要去調整。最後，把它沉澱成我們的方法論，這個就是去年我們用整整一週的時間在做的事情。
除了覆盤，更重要的是什麼？把年終總結當成影響老闆，讓你的老闆為你做一點事情的一個機會。
很多人離開一個公司的原因，是忍受不了自己的老闆和上級。但是，任何關係都是雙向的，比如說談戀愛，是需要雙方的努力，才能更好的維持。我們和老闆是上下級關係，可能會覺得，就是上級要去管理下級才是對的。但是很少人想過，作為下級要去影響上級。
你的上級只是你們雙方相互關係當中的一半，你也是其中的另一半，你們之間的影響其實是相互的。
所以我們不要把年終總結認為是說你老闆要你做的事情，而把它變成你自己要做的事情，是你去影響老闆的一次機會。
誤區二：年終總結只是走個流程，平時幹得好就行了
我們在之前做調研的時候，很多人會提到年終總結就是走個流程，平時幹得好就行了。這個是第二個誤區。
舉個例子，我在之前諮詢公司的時候，是不做年終總結的。在一次項目結束後，對方客戶項目組的老大提出，希望我們能幫他們做一個項目總結匯報。
剛開始我們覺得並不是特別有必要，因為每個項目裡，我們都會去訪談CEO和高管，最後出方案也會跟他們彙報，所以我們覺得對方的高管團隊和CEO應該知道我們做什麼了。
但是因為當時客戶需要，所以我們就做了，也就當走個過場。結果做完之後，非常意外，對方CEO大大地表揚了兩方的項目團隊，然後覺得說這個項目的錢花得很值。這個項目差不多花了600萬，他不僅覺得錢花得值，後來還跟我們公司有了其他的合作。
我發現，不是說我們低調幹活就可以了，老闆都會看在眼裡。老闆的眼睛有時候沒那麼靈。
在這之後，我們都會主動要求做項目總結，還會主動要求幫對方做一個，幫他們提報上去。甚至，如果對方的老大願意，我們會跟對方項目小組一起做當面的彙報，最後的結果都非常好。
曾經做過一個數據調研，是關於管理者的時間分配。一個老闆大概會花60%的時間在它的具體的業務上，然後40%的時間會分配在管理上面。而且其中20%的時間，會花在跟他的老闆或者跨部門溝通上面。最後剩下20%的時間是可以用在他的下屬身上的。
那麼我們想一下，如果他有六個下屬，平均攤下來花在你身上的時間是多少？只有3.3%，
這3.3%的時間，你覺得他能看到什麼？他能看到你的全部工作嗎？其實是不能的。所以我們在年終總結的時候，你需要把你自己做的工作充分展示出來，並且充分地展示自己的價值。
誤區三：年終總結啥都說
我們曾經蒐集過一些同學的年終總結，結果發現大家有一個非常相似的共性：把自己所做的事情全部都展示出來了。大家覺得，既然老闆只有那3%的時間給我，我要充分的展示一下我這一年做的多麼辛苦。
一年365天我做了365件事情，我一定要都展示出來，如果我不展示出來的話，老闆說不定覺得我這人很閒呢。
電影《穿普拉達的惡魔》裡面有一句臺詞，米蘭達讓他的助理安迪彙報工作的時候，打斷她“我對你無能的細節不感興趣”。
的確，如果站在老闆的角度，他會收到非常多下屬的總結。而每個人又寫他做了的幾十件事情，看起來會非常崩潰。只有沒有功勞的員工才會不自信的，喋喋不休地強調自己很辛苦。如果你有功勞的話，其實你不用強調苦勞的。
所以我們在做年終總結的時候，需要知道，哪些事情是應該呈現的，哪些事情是不需要去呈現的，這裡有一個很大的原則。
先講一個我自己的故事。
我之前在諮詢公司帶團隊，公司內部會做一些評估。我的上級、下級、平級他們分別給我提供一些反饋，當然這個反饋是匿名的。當我拿到報告結果，分析之後發現，有一個很明顯的差異：團隊成員和我的上級，在某一個維度上對我的評價差異特別大。
這個差異就是：
團隊成員都認為我是一個比較善於授權、輔導和激勵他們的人；但是我的上級們，曾經帶過我的合夥人，他們都認為我是一個親力親為，然後個人能力超強，但是需要更多授權的人。
然後我仔細反思了這種差異，才意識到：當我在跟我的團隊合作的時候，我的上級是看不到的，他們的評價只能來自於刻板印象帶來的推測。
你會發現，當你老闆跟你接觸不多的時候，他會根據你的年齡，性別，甚至於外貌形態，說話語氣等等去猜測你到底是怎麼樣的人。
老闆會認為一個個人能力很強的人通常是不善於授權的，因為個人能力通過合作，他們是能夠看得到的，所以他們都會覺得這樣的人一定是個人英雄主義的。而這個刻板印象，也是我沒有得到升職的一個重要原因。
所以之後在做一次項目總結的時候，我就藉著這個機會重點強調了自己的管理能力。我沒有去講這個項目如何成功如何棒，自己做了哪些事情哪些細節等等。我就重點強調了，自己在管這個項目的時候，發現的公司管理方面的問題，以及我是如何去把這個團隊帶的更好。
然後我提出來，把總結出方法變成一套機制，幫助公司的新人成長的更快。 借這次項目總結，老闆看到了我的管理能力，所以後來我很快就提升了。
做年終總結的時候，你要明白不是所有的成就都要扔出來，而是為了達到什麼樣的目的，需要扔出哪些成績。總結一下，我們要把年終總結當成是一次自己影響老闆的機會，而不是去應付老闆的差事。你需要掌握主動權的，而不是你的老闆。
同時對一個管理者來說，因為他的時間精力有限，所以他在你身上花的時間不會太長，所以你得充分展示自己。
但是在展示自己的過程當中，不要把任何東西都展示出來，而是應該根據你近期的目的，比如說你是想轉正還是想要去升職，還是想要加薪還是想要拿獎金等等，有主題有重點有邏輯的進行展示。
那麼接下來的問題就是，我們應該怎麼做到一次優秀的年終總結呢？其實需要的就是結構化思維。
那什麼是結構化思維？它是以一個事物的結構為思考對象，來引導你的思維和表達的一種思考方法。
結構有什麼用？我來報一組詞，就是你們聽完之後呢可以在心裡面默唸出來，看看你能不能記得住。芹菜、水蜜桃、大象、空心菜、白菜、蘋果、馬、鳳梨、老虎。
你記住可能會有一點困難。
但是我如果告訴你，他們是三類：蔬菜、水果和動物。蔬菜有芹菜、空心菜、白菜；水果有蘋果、水蜜桃和鳳梨，然後動物有大象和老虎。你是不是覺得聽起來更舒服了？所以這個就是結構。
不管我們在表達還是思考的時候，我們下意識的思維往往是發散的，想到哪裡就是哪裡是沒有結構的，但是這種方式的效率是非常低下的。我們的大腦更加喜歡有條理的東西，
如果你沒有條理，你會發現在你思考問題的時候就想東想西陷入困擾，你會覺得腦子好亂。有可能會覺得有好多話想說，但是我不知道該說什麼。如何用結構化思維來做年終總結，給到大家就是三個原則。
第一個叫主題鮮明，第二個歸類分組，第三個邏輯遞進。
不管你是用結構化的方式來去表達，口頭表達還是書面表達，也不管你是用這個方法來解決問題，還是去做年終彙報，還是公開演講，全部都是這三個關鍵點，它的原則是一樣的，只不過在應用的時候會有一些差異。
本文根據圈圈在【年終彙報系列課】的直播整理而成，內容僅為完整課程的1/3。如果想具體學習結構化思維和表達，可以參加我們的年終總結課程。
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