導語：很多企業都面臨給員工加工資的難題。讓眾多企業痛苦的是：加的好，雙方共贏；加不好，往往還不如不加！
加薪=加價值？
如果你的一名主管月工資是5000元，現在你為他調薪500元，有什麼價值?
（1）對企業多了一份歸屬，有效期3個月。
（2）對工資多了一份滿意，有效期不到6個月。
（3）工作多了一份熱情、主動，有效期為3~6個月。
通常6個月後，員工開始對加工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作熱情與歸屬感。
那麼，企業如何為員工“加工資”更有效?
加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。
加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。
有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。
傳統激勵可以歸納為三種方式：控制型激勵、單一激勵、單向激勵。總體特點都是，企業提出目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的獎勵，從而實現企業的高績效。
在這種方式下，如果企業定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意願。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。
如果你想將員工的熱情與目標綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多獎勵，達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現雙向激勵。
好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能激發員工信任的力量，事半功倍，產生高績效機制。相反，不好的管理一定是監控為主，激勵為輔，注重監控員工，員工被看低、懷疑、不信任，因此士氣也會很低，管理就事倍功半。所以說，好的老闆一定是分錢、激勵的高手。
有一個小段子很經典：
（1）老闆指望員工為公司賺錢，老闆天天圍著員工轉；
（2)老闆引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老闆轉；
（3)賺不到錢，是因為人沒有用好；
（4）人沒用好，是因為錢沒有分好；
（5）人用好了，企業能做強；錢分好了，企業能做大；
（6)先做好激勵計劃，再做工作計劃。
如何設計富有激勵性的薪酬 績效 模式?
（1）逐步打破固定薪酬制。
（2）薪酬與績效完全融合。
（3）共贏與創造是核心。
（4）實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
（5）目標管理、團隊建設助力績效文化。
（6）一切用數據說話、明確各項標準與要求。
（7）當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
對於不同層級的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案【詳細講解：激勵員工的績效模式該如何設計？（內部視頻）】
一線員工：底薪+提成+產值工資+價值工資。
除了底薪+提成，應該豐富化一線員工的薪酬結構，將員工輸出的產值結果與崗位價值體現，在員工做好崗位貢獻的時候，能夠有更多激勵的渠道！
二線員工：基本薪酬+打包產值工資+崗位產值工資+擴展增值工資。
打破固定薪酬的傳統壁壘，基本薪酬是崗位基本職能體現，對於崗位承擔的工作內容，給於具體說明，以結果以完成為導向，並做出產值定價。讓員工更清晰我所做的每件事能夠帶來多少回報。針對崗位提取產值激勵，與企業經營結果相掛鉤，二線崗位也需要關心整體的企業發展。擴展增值工作，讓勤奮努力的員工，實現多勞多得！
中高層管理者
1）月度工資KSF：基本工資+產值工資+價值工資+勻工資。
崗位價值分解，確定核心關鍵績效指標，從月度實現薪酬與績效的激勵方法。不僅關注業績、利潤等公司經營產值指標，也需關注人效提高、人員流失、培訓等崗位價值指標。
2）POP參與項目經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
單個項目制定POP合夥人激勵政策，更有助於每個單元的任務達成與年度激勵。
3）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
核心骨幹進入IOP內部合夥人，更深更全面的關注企業經營發展，分錢不份權，增量價值帶來高回報激勵。管理者從此成為經營者！
高層領導
1）月度工資KSF：基本工資+產值工資+價值工資+勻工資。
月度KSF薪酬績效激勵，以激勵為導向，以崗位價值分析為基礎，實現短期績效管理。指標以數據說話，效果付費，將管理者的崗位價值進行分解。達到績效平衡點實現多維度加薪。
2）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
如果說股權是員工與企業結婚，那麼IOP便是企業與員工先來場戀愛與同居。通過基於績效體系基礎上的IOP內部合夥人激勵方式，在激勵中實現績效考核，讓更有能力，付出更多的高管得到更高回報，而不是平均分配的無差別對待！
3）PSP增值創富計劃：通過實現逐年遞增的盈利目標，獲得股份與股權激勵。
採用3-5年度的期權授予方式，能夠更好的做好股權分配計劃，讓真正有價值的人成為公司的股東！
傳統模式必須變革，才有更好的激勵效果！
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