歷史是人的產物，它靠人來創造，也靠人來書寫。
改革開放40年，有幾個普通人，他們的個人歷史就是中國市場經濟進化的歷史，是體制變遷、政策更新的LOGO。
年廣久：從農民到商販
1978年12月18日召開的十一屆三中全會，翻開了改革開放的歷史新篇章。安徽鳳陽小崗村18位農民“託孤”式生死狀，成為中國農村改革的第一份宣言，該村成為中國農村改革的發源地。
當時，剛過不惑之年的年廣久正在小崗村西北部二十多公里的懷遠縣郢鄉胡疃年莊做瓜子炒賣生意。這個要飯出身的農民，從小隨父賣水果，牢記其父“利輕業重，事在人和”的經營理念， 一直在“割資本主義尾巴”的時代偷偷摸摸地經營著自己的小小作坊。因懷遠對蕪湖來說屬北方，當地人統稱北方人為“侉子”，喊年廣久為“小侉子”。他賣瓜子時，只要有人問他：“你這分量夠嗎？”他就抓起一大把送給人家，久而久之，被人稱為“傻子”。
小崗村的春風，吹醒了年廣久的夢想，他敏感而及時地意識到，生意變大的機會來了。他由“地下作坊”改成了地上公開作業，而且開始僱人來幫忙做生意，發給僱工薪水。四五年間，他的作坊已經僱工達到100多人，所創收益達到百萬。“傻子”也從他的外號變成了品牌。現在的網友喜歡在互聯網上各種曬，而早在那個時代，年廣久因為不敢把錢存在銀行，藏在家中的錢受潮發黴，他不得不在出太陽時在自家院子裡曬錢。
市場經濟從提出到確立，經歷了漫長的過程，經過了激烈的爭論。這在年廣久身上得到了充分印證。
1983年底，有人把年廣久僱工的問題反映到上面，說他是資本主義復辟，是剝削。引用的論據居然是馬克思的理論。他們認為，僱工超過8個人就算資本家。安徽省委派專人到蕪湖調查之後，寫了專題報告上報中央，驚動了鄧小平。1984年10月22日，鄧小平指出：“我的意思是放兩年再看，讓‘傻子瓜子’經營一段，怕什麼？傷害了社會主義了嗎？”
得到高層肯定，年廣久膽子更大了。1986年春節前，傻子瓜子公司在全國率先搞起有獎銷售，並以一輛上海牌轎車作為頭等獎，3個月實現利潤100萬元。但好景不長，上邊下文停止一切有獎銷售活動，年廣久的銷售計劃大亂，公司血本無歸。他不僅遭受經濟損失，還因此被判有期徒刑三年緩刑三年。
1992年鄧小平南巡講話，系統論述了困惑人們思想的“姓資姓社”的觀點。他舉的例子，正是年廣久。“農村改革初期，安徽出了個‘傻子瓜子’問題。當時許多人不舒服，說他賺了一百萬，主張動他。我說不能動，一動人們就說政策變了，得不償失。”
2018年10月，年廣久被中央統戰部、全國工商聯推薦為宣傳改革開放40年百名傑出民營企業家。他的命運，正是中國市場經濟濫觴階段的縮影，其關鍵詞就是：改革從農村到城市、民營經濟、姓資姓社。
魯冠球：鄉鎮企業曾是中國經濟改革的萬向節
中國是一個農業大國，如果說年廣久的成功體現著“農商”精神的覺醒、代表著第一產業發展的盈利模式，那麼魯冠球的輝煌則體現著工業文明的強大活力和第二產業的威力。
2017年10月，魯冠球逝世。他離世的一年多里，世人和社會並沒有把他忘記，2018年他獲得的三個大獎，足以說明他在中國市場經濟成長和發展過程中的貢獻有多大，說明人民、國家和黨中央對他的肯定：
2018年10月，被中央統戰部、全國工商聯推薦為改革開放40年百名傑出民營企業家，魯冠球是榜上唯一離世的人員。
2018年11月，入選100名改革開放傑出貢獻對象。
2018年12月18日，黨中央、國務院授予魯冠球同志改革先鋒稱號，頒授改革先鋒獎章，並獲評鄉鎮企業改革發展的先行者。
1979年，改革開放的大船剛剛起航。34歲的魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》，他由此判斷，中國將大力發展汽車業。於是他將10年前帶領6位農民集資4000元創辦的社辦企業進行業務整合，砍掉其他項目，專攻萬向節。萬向節是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，他的社辦企業有加工這個部件的基礎。
由於產品對準了市場的路子，很快找到了銷路。但是體制機制仍然約束著他的思路和創意得以實踐和落地。
1983年3月，魯冠球為了獲得自主創業、自主經營的權力，以自家自留地裡價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。
1984年，魯冠球以企業名義打報告，要求實行股份制，沒批准，他就土法上馬，搞內部職工入股。魯冠球的思維總是走在時代最先鋒，這一年10月，中共十二屆三中全會一致通過了《中共中央關於經濟體制改革的決定》，提出在農村改革成果的基礎上，加快以城市為重點的整個經濟體制改革的步伐。
不斷加碼的政策支持，給魯冠球帶來無限機遇。他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的工廠。
1994年萬向美國公司正式成立，這是魯冠球為整合海外資源而投下的一枚重要的棋子。萬向美國公司最初主要負責將中國生產的產品銷售到美國，通過“股權換市場”、“設備換市場”和“讓利換市場”等方式，整合海內外兩套資源。1997年8月，萬向集團生產的萬向節正式敲開世界汽車業巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。2001年8月28日，他一舉收購NASDAQ上市公司UAL。魯冠球已經將40多家海外企業攬入自己的企業帝國版圖之內，在美國就有28家。國際市場萬向佔了十分之一，萬向在中國成為了一塊舉世矚目的世界名牌。
魯冠球創造了無限多的第一。他將一個社隊企業逐步升級為社辦企業、鄉鎮企業、股份制企業、混合所有制企業、上市企業，跨越了所有制、跨越了國界、跨越了意識形態。他對中國市場經濟發展的貢獻不是簡單的數字，而是方式和本質上的創新。他的標誌符號是：經濟體制轉換的萬向節、所有制、租賃承包、國際化、企業家精神。
格里希：質量是企業發展的命門
2018年12月18日，黨中央、國務院授予國際友人威爾納·格里希中國改革友誼獎章。
格里希是一個德國人，退休之後的1984年8月，作為德國退休專家組織（SES）派往武漢的第一批3個外國專家之一，來到武漢柴油機廠進行為期4個月的考察，並義務擔任技術顧問。
1982年，武漢市與德國杜伊斯堡市建立友好城市關係。1983年，武漢市收到杜伊斯堡市的邀請，請時任武漢市市長吳官正赴德國，參加杜伊斯堡市的建市慶典。吳官正訪問德國時商定了派專家到武漢進行技術交流的項目。
格里希被派往當時的機械部定點生產企業武漢柴油機廠調研。武柴當時處在計劃經濟的末尾時代，產品質量不穩定，人浮於事，銷路難尋，職工和政府的關係是“等靠要”。執著認真的格里希看到如此情況，隨口感嘆一句：“我要是廠長，我決不允許這種情況發生。”
這句話很快傳到吳官正耳朵裡。吳市長召集有關部門研究後決定，大膽嘗試，讓格里希擔任廠長，對武柴進行改革。
格里希不負眾望，大刀闊斧進行改革。分配製度上，實行結構工資制，每兩個月浮動一次，根據業績和表現升降；機制上，廠長負責制；管理上，質量優先，高於一切，質檢部門人員穿著與其他部門不一樣的紅色制服，具有和廠長一樣的權力，可以當場獎懲有貢獻和有問題的員工。上任不久，他還罷免了原來的總工程師和質檢部長。
通過他的改革，武柴發生了根本性的變化，產品不合格率大大降低，質量處於全國領先水平，產品使用壽命大大延長，年出口量達到5000臺，創匯超過百萬美元……格里希撰寫的26萬字的企業機構設置和勞動重組方案，得到從中央到地方各級官員的重視。時任國家經委副主任的朱鎔基稱他為“質量先生”，國務院原副總理姚依林五次接見他。
和其他創新性改變一樣，聘請外國人當廠長，在當時也飽受爭議。新華社內參將此事報告給中央，當時的中央領導給與了肯定，關鍵是格里希的一系列改革取得了積極成果，所以後來他成為當時成功的典範得到推廣，全國多地請他去傳經送寶。
在市場經濟條件下，企業是最基本、最重要的市場活動主體。企業生存和發展的關鍵在管理。格里希作為一個外國人獲得黨中央的表揚，他所表達的關鍵詞是：企業、管理、質量、開放。
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