在餐飲這個3.5萬億大而散的剛需市場裡，連鎖擴張速度呈現“J型”增長，底層供應鏈加速發展，餐飲電商化零售化，品類品牌化……中國餐企的體量、成長速度、市場細分與創新活力正迸發出前所未有的能量，引發海量資金湧入。
應該說，現製茶飲行業屬於這兩年逐漸起勢的餐飲賽道中的絕對風口，而K先生認為，這其中很大一部分原因在於奶茶相比大多數餐飲品類更加可標準化、產品化，有利於實現連鎖擴張。
而這其中的“執牛耳者”當屬“喜茶”們，融資金額大，估值高，知名投資機構加持，另外清一色的特點就是：堅持主打一二線城市、定價中高端和直營模式。
主投消費賽道的大佬們基本生活在北上廣深杭一線城市，工作體面，生活精緻，對於善於吸引眼球、網紅產品倍出的直營品牌們自然也是青睞有加。
K先生在銷售項目的時候，就遇到某投資大佬傲嬌地說：我們不看加盟模式，只看代表消費升級方向的直營和“小貴”的頭部品牌。
坦白說，K先生也覺得“喜茶”們很酷炫，當年喜茶剛火起來的時候還特意排了三小時的隊去嚐鮮，這兩年在微博、朋友圈裡，隨處可見年輕人“曬”喜茶的身影，在週末午後，和一杯喜茶合影彷彿成為了身份的象徵(當然現在曬的人逐漸變少了...)。
然而，拋開情懷和顏值，“喜茶”們真的是一門值得投資的好生意麼？
今天，K先生就來和“喜茶”們抬抬槓。
01
一線城市的生意 只是“看起來很美”
K先生認為，一線城市連鎖經營只是“看起來很美”，而盈利能力未必，其原因在於餐飲業態所支付的保底租金在一二三線城市的級差效應較為顯著，而坪效的差異則沒有那麼明顯。
餐飲雖能吸引人流，但租金水平一般較低，且保底租金增幅低，通常僅為零售業態的40%-50%。
通過對全國主要城市購物中心的大型餐飲、休閒餐飲、快餐(涵蓋300多個餐飲品牌)的調研分析，我們發現一線城市餐飲的保底租金大概約為人民幣8-12元/平方米·天，是二線城市租金水平的兩倍，三線城市的三倍。
其次，餐飲業態租期較零售業態長，一般為5-8年，且合同期內租金增長緩慢，一般為每年增長2%-3%(根據面積大小而不同)。
然而，就一二三線城市區域型購物中心內的餐飲業態的坪效而言，差別並沒有保底租金那麼明顯，因此一線城市坪效/租金比往往不如二三線。
02
定位中高端 受消費降維影響大
實際上，低線城市具有租金成本低，而消費潛力大的天然優勢。我們可以看到，一點點、蜜雪冰城、CoCo等品牌都在渠道下沉中挖掘低線城市消費潛力，更有從二三線城市起家，主張“農村包圍城市”戰略的滬上阿姨的崛起。
K先生認為，在廣大的三四線或者縣城，“15元的隱形奶茶消費線”短期內不會被撼動。而像喜茶這樣的茶飲，定價25-30元左右或許迎合了一線城市的消費心理， 但在三四線的日子並不太好過。
此外，“性價比”仍然是影響大眾消費的最核心因素。正如K先生在《“消費降級”還是“消費降維”》一文中說道：“由於全國消費水平的不平均，一二線城市與三四五線正經歷消費升級的不同階段。三四五線城市仍在升級的初級階段，而一二線城市的‘消費降級’實質上是‘消費降維’。在經歷升級之後，性價比仍是王道，消費者對於一些商品的態度終歸佛性。”
中國高速發展這麼多年，財富結構卻還是金字塔形：底層數量龐大，中間階層被擠壓，消費習慣仍然是“廉價導向”。過去幾年，精品ODM網易嚴選、10元店的名創優品、橫空出世的拼多多等案例，都已經證明了這一點。
03
直營連鎖模式的內傷
最近，高瓴資本賣出京東買進淘寶的新聞在朋友圈刷屏，格隆匯作者的一段話讓我印象深刻：“從模式上來說，自營的管理是看得到邊界的，GMV的擴大從運營到管理都需要投入相應的成本，本質上還是一個倒賣賺差價的二道販子。而阿里巴巴則還是包租公，和過去的不同，一個是引進高素質租客，另一個就是包水電網而已。更像是鏈家的自如，你只要交錢入住就行。商業模式上，阿里京東勝負已分。”
K先生認為，直營連鎖模式主要有以下問題：
重資產模式下的慢節奏
餐飲連鎖正是通過集中採購和配送，提升對供應商的談判能力，並通過連鎖門店的曝光，增加品牌知名度，以提升坪效，降低租金成本，進而提升淨利潤率。但“天下武功唯快不破”，採用直營連鎖模式的企業在擴張能力上處於天然的弱勢；而加盟模式的擴張速度驚人，可以迅速佔領市場。
根據《中國餐飲報告》(2018)發佈的各餐飲品牌門店數排名，在TOP20榜單中，除星巴克外，其餘19個品牌都有一個共同點，即它們在中國的連鎖方式都包括了加盟擴張。
值得一提的是，即將赴港上市的海底撈發展了近20年，在全球的餐廳數量才由2015年的112間增加到2017年的273間。截至今年3月31日，海底撈的流動負債淨額約為14.42億元。這次，海底撈終於放下“矜持”，急著去港股上市補血。
為了直觀說明直營與加盟在擴張速度上的差別，K先生以同時上市，但發展模式截然不同的鴨脖兩兄弟作分析說明。
從擴張的角度來說，K先生認為，絕味的模式勝於周黑鴨，通過加盟實現快速推廣，提高知名度，且目前絕味在全國基本已經佈局完畢。
截至2018年6月30日，絕味在全國共開設了 9,459 家門店，形成覆蓋全國30 個省、自治區和直轄市的直營和加盟連鎖銷售網絡。而周黑鴨2017年年報披露，其自營門店總數達1,027間，覆蓋中國15個省份及直轄市內的60個城市。
可見，絕味優先佔據市場，優先佔據消費者的心智，優先佔據有利的店面位置，留給周黑鴨的好位置不多了。
也正是因為絕味鴨脖線下門店相較更多，自帶廣告效應，在營收規模差不多的情況下，周黑鴨需要投入的銷售費用是絕味的二倍以上。
同時，憑藉規模大的優勢，絕味形成的供應鏈優勢預計將產生更大的對外產業投資能力。憑藉著強大的運輸能力和門店網絡支撐，絕味還能打造一張為更多美食企業賦能的開放性平臺。
K先生也注意到，絕味年報披露，未來將加速建設美食生態圈，整合併購優質項目，參投食品連鎖及餐飲企業，分享食品餐飲消費升級帶來的紅利。當然，還有一個重要原因是：絕味的現金流非常好。
風險自擔，試錯成本高 可能錯過窗口期
應該說，沒有一家連鎖店的選址不是試出來的。選址是門學問，這門學問既是科學，也是玄學，一個門店開在哪裡才能盈利？預測起來需要知識，也需要運氣。
就知識來說，直營品牌在異地擴張時，經常會遭遇“水土不服”，而加盟連鎖，天然的就是本土團隊在運營；而就運氣來說，直營連鎖直接承擔了運氣不佳的風險，開店虧損，關掉再來，投資打水飄，而加盟連鎖則將這部分風險直接轉嫁給了加盟商。
在此，我們還是以周黑鴨與絕味的案例來做對比，用數據說話：
(1)直營異地擴張遭遇“水土不服”，各地營收差異較大
周黑鴨開店相當集中，主要集中於湖北等地(華中地區)，43.6%的店面貢獻了62%的收入；而西南等地由於口味差異等因素，6.1%的店面僅貢獻1.8%的營收。可見，在異地擴張的過程中，周黑鴨的區域表現差異大，其中湖北人對其是有情懷的，但是其他地方沒有。
而絕味在全國分佈，憑藉其本土化的優勢，各區域營收相對均衡。
再來看看海底撈，在不斷擴大規模的同時，收入增速卻跟不上。2016年頤海國際數據顯示，2014年和2015年，海底撈在國內分別新設了18間店、31間店，而營收增幅分別為6.4億元、9500萬元，出現了“增店不增收”的現象。
(2)試錯的成本為利潤帶來隱憂
2017年，周黑鴨關閉64間門店，相比2016年底的778間店，關店率達8.2%。受競爭等各方面因素影響，公司平均單店營收下降已成事實，影響到了周黑鴨的淨利潤率，而絕味食品的淨利潤在持續上升。
(3)擴張速度慢，易錯過擴張窗口期
採用直營模式，擴張慢，自已掏錢試錯，其風險還在於，好的、合適的選址都被競爭對手佔據，從而錯過擴張窗口期。當然，如果產品能力強，不懼競爭對手，最後也會出現“麥當勞周圍必有肯德基”的奇觀，但是有這種品牌力的公司究竟有多少，各位投資人可以自己掂量。
看得見的回報天花板
公開資料顯示，海底撈成本的構成大概是這樣：2017年，其原料成本佔比約40%左右，員工成本佔比為29.3%。餐廳全部為租賃制，所以房租投入並不高，2017年，海底撈在房租上僅花了4.15億元，佔比3.9%，遠低於行業水平的15%(很多餐飲企業的租金佔比達到20%，甚至更多)。
海底撈的品牌和運營能力應該能代表餐飲界的頂級水平了吧？但在房租佔比僅為3.9%的情況下，其淨利率水平也只能維持在10個點以下。
而海底撈的租金優勢，來源於它的品牌影響力，很多商場給予免租待遇。但未來品牌影響力一旦減弱，租金一定會上升，吃掉的就是淨利潤率。
海底撈的招股書也坦露，“我們無法確保續約相關租賃協議時，不耗費大量額外成本或增加我們應付的租金。倘續簽租賃協議時租金極大超出當年價格或出租人不再授予當前現有有利條款，我們的業務及經營業績或會遭受重大不利影響”。
業內人士分析稱，在極端情況下，如果租金佔比上漲到15%，就沒有利潤了。這是從投資者的角度出發，所關注的最重要的風險點。
因此，很多的直營品牌面對剛性上漲的房租、人力(社保)成本，若選擇奔向資本市場，在財稅社保全部合規的情況下，能達到的淨利潤率可想而知了。
注：加盟模式下，公司賺的是供應鏈的錢，終端銷售主體是個體工商戶，不納入上市主體核算。
人才爭奪與缺乏有效激勵
做好餐飲零售一方面當然是產品本身要好，但具體門店內工作人員的運營能力、積極性以及店鋪位置的重要性也是顯而易見的。
直營模式是一套行政管理系統，要尋找10個合格的店長或許不是難事，但是要尋找100個或者1000個合格的店長，同時還要保持他們的工作積極性，這對任何一家公司而言，都是一件極具挑戰的事。
K先生始終堅持“承包到戶”才是最好的激勵，711和全家的便利店就是最好的證明。夫妻創業可以吃住都在店裡，因為賺的都是自己的，根本也不需要去進行監督和鞭笞，無需承擔社保，自營到點下班，加盟業主甚至可以經營到晚上12點。
全球連鎖經營典範的711，其全球擴張的理念之一就是讓加盟商帶著黃金位置來加盟，因為你的黃金位置是公司的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到，亦或就算有能力，但那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到的。
而夫妻小店的基因、能力不足沒關係，總部可以來未他們賦能，教他們怎麼做得更好、更高效，這樣就形成合力，實現最大的資源共享——總部共享了夫妻店的黃金位置，夫妻店則共享了總部的經營技術。
把一個單店所有的能力和技能做到極致後，你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店和街邊小店。這時候，對於高出來的那部分利潤，總部和加盟商可以進行收益分成。
實際上，近年來我們看到很多過去不做加盟的特許品牌，比如像必勝客等，現在都開始做起加盟，其實最主要的原因不是缺錢，缺的而是資源。所以，我們說特許經營這種商業模式更重要的一個功能是什麼？整合一切可整合的社會資源。
04
餐飲賽道到底投資什麼？
曾經也有朋友問我，東西好吃和好喝算不算壁壘，我說做生意的話當然是壁壘，但是做資本的話不算什麼壁壘。
因為從現實問題來講，一方面餐飲配方容易外洩，、口味抄襲起來太容易。另一方面，同時，用戶的口味是沒有忠誠度的，他們總在追求新鮮的味道。而且如果你認真喝，你會發現，直營模式下的喜茶等品牌，其每一家門店的口感也會有些許的差別。
餐飲離不開好吃，但是規模大的餐飲一定不是因為好吃而成功。那餐飲到底投資什麼？K先生認為是品牌和營銷能力、持續的新品研發能力、連鎖擴張時的管理能力。
餐飲賽道值得投資的是加盟為主的連鎖模式，是做生態系統的公司。當然必須說，加盟模式中值得投資的其實也就那1%。因為能真正做到鎖住品控，並能健康快速擴張的公司是絕對的少數。
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