大海是神秘的，風平浪靜的海面下是四伏的危機。
一如長租公寓這片藍海，從小眾行業到全民參與，長租公寓野蠻生長埋下的隱患，正逐步浮出水面。
今年以來，長租公寓問題頻發，從杭州某長租公寓的“暴雷”，到資本推高房租、甲醛、偷拍等問題，再到最近上海又一長租公寓“暴雷”……“不要讓長租公寓成為下一個共享單車”成為口號，長租公寓的藍海是否正在變為死海?
對於甲醛等問題，紅璞公寓可以自豪地說，“目前為止是零投訴。”紅璞公寓通過集中式裝修和管理的方式，為公寓留足通風時間，同時降低了公寓的空置成本。與分散式公寓相比，通過統一的裝修標準，對每一間房源進行嚴格把控，同時方便管理，是集中式公寓的優勢所在。
除此之外，紅璞公寓還擁有更多的想象空間。世聯行集團副總裁、紅璞公寓總經理甘偉說，“紅璞公寓拼了三年，我給自己打65分。”
目前，長租公寓仍舊處於野蠻生長期，各家產品高度同質化。紅璞公寓解決了年輕人最基本的居住需求：安全、熱水、網絡，處在“合格公寓”的梯隊。未來，長租公寓將更細分化，運營商、服務商、資產方或將相互獨立。
給自己打完分，近兩個小時的專訪也接近尾聲，甘偉臉上的微笑未曾消失過，他對紅璞公寓、對長租公寓的未來依舊保持著熱情。騰訊房產X南方樓事“寓見”專題，也帶著熱情繼續出發，對話長租公寓行業大佬，傾聽他們最真實的“寓見”。
公寓也會主動“暴雷”
長租公寓是緊跟著共享單車被推到風口的，但兩者有本質的區別。甘偉認為，共享單車是一個純資本推動的方式，而公寓、租房子，是一件古老的事情，並不是什麼新鮮事物。長租公寓，只是將原有的C2C轉換成B2C的服務式租賃模式。
房地產有兩個重要的概念，一是產權，二是使用權;產權是資本的概念，使用權是用戶的概念。租賃市場則是把房地產的產權轉移到使用權的概念，而共享單車則沒有產權的概念。
長租公寓是一個長週期的、需要消耗資本的行業，所以“暴雷”還有繼續發生的可能性，但概率偏低，大品牌“暴雷”的風險較低。杭州“暴雷”的長租公寓可能已經資不抵債了，所以發生了“暴雷”。上海的“暴雷”公寓，更大的可能性是公司主動退出，更傾向於併購的問題。
舉個例子，某開發商前期低價購入一塊地，後期其他開發商還可以通過收併購的方式將其接過來開發。又例如，你運營了一個不錯的資產，有人想要收購，洽談合適了你就會賣給他。
作為資產方，包括包租的資產、ABS、運營得不錯的項目、REITs等，都可以進行收併購。這個模式在長租公寓中逐漸形成了合理的方式。
如何做到“零投訴”?
再談“資本推高房租”，甘偉認為，房租也是有周期的。“資本推高房租”的說法出現的節點正好處於畢業季，租賃需求旺盛期。通常一年中的3-8月份是租賃市場活躍期，其他時間，租賃市場就淡了。“你看現在，還有人說房租暴漲嗎?“
回到安全問題，這是紅璞公寓的紅線。
安全問題就包含了甲醛、防盜等影響到人體健康及人身安全的問題。“這些是不被允許的。”安全問題是紅璞公寓的至今無人觸碰的紅線，所以紅璞公寓目前在安全問題方面是“零投訴”。
相比分散式公寓，集中式公寓能更好的處理好安全問題。
首先是甲醛，如果是分散式公寓，機構方需要支付業主租金，從節省成本的角度看，租客越快入住越好。但集中式公寓不同，整棟物業裝修是一個相對較長的週期，同時也保證了房源的通風時間，例如紅璞公寓的平均裝修時間需要4個月左右。
其次，集中式公寓更方便管理，人員的統一門禁、租客的准入門檻設置等，分散式公寓管理起來無論是資金還是時間成本都會更高。紅璞公寓在2015年也曾涉足分散式公寓，但當年年底就停掉了。原因是分散式公寓管控能力較弱，產品的質量監控成本也高。
例如偷拍攝像頭的問題，集中式公寓是包下整棟物業進行裝修，更便於發現問題和解決問題。如果是C2C的房源，出現問題的概率會高於集中式公寓。
長租公寓沒有獨角獸
關於長租公寓的派系，最常見的說法是分為創業派如新派公寓、YOU+等;其次服務派，即世聯行紅璞公寓、鏈家自如;再而是地產商派，萬科泊寓、龍冠冠寓;還有國家隊的央企、國企等，如人才安居集團。
長租公寓會不會出現網約車或共享單車獨角獸不斷壯大的局面?甘偉認為不會。儘管有建行、人才安居集團、萬科等大資金方進場，但長租公寓未來不會出現壟斷或一家獨大的局面。長租公寓行業是一個很大的市場，也許某一個維度中會存在獨角獸。但整個行業的獨角獸，是比較片面的。
目前市場上的長租公寓分為兩類，一是保障類，二是市場類。就像住宅市場，有商品房，也有保障類住房。政府已經建了約1300萬套的公租房，保障房並不是新鮮事物，每個城市的住房辦、保住局都在持續推進。近期上海地產集團和深圳人才安居集團拿了很多地，同一時期內有14個項目開工建設。
保障性住房作為城市的重要保障體系，政府會不遺餘力去推進，他們就成了住房市場上的重要角色。同時，政府也願意購買市場化的服務，目前已經有物業進入到市場化的機構中，以社會化的方式去操作。
目前其他派系的長租公寓更多的是二房東模式，未來這一模式所佔的比例會越來越小，更多的是兩類機構，一是物業持有人，可能是政府、企業或是金融機構;二是運營商，運營商與物業持有人會相互分離。
物業持有人屬於資產持有方，而運營商更考研運營能力、服務能力，如喜來登、希爾頓等知名酒店管理商，他們不會直接持有物業。紅璞公寓更傾向於後者。
運營商也會進一步細分。酒店管理商有統一的標準，如三星級、五星級，但長租公寓是非標產品，更多的是根據客群來做定位。不同的城市租金水平不一樣，不同的群體對居住的需求也不同。舉個例子，根據客群定位，運營商或某個長租公寓項目可能是LV、愛馬仕，也有可能是優衣庫、H&M。
除了物業持有人和運營商兩類，還有一部分做平臺的機構，例如客戶流量分發平臺或服務系統，其中包括了智能化硬件、智能傢俱等鏈條。此外，還有機構專門做REITs、做金融，這些都是長租公寓的大生態圈中的一部分。甘偉認為，如果選出整個長租公寓行業的獨角獸，恐怕很難，只能說某一維度中會存在獨角獸。
甘偉介紹，中國的房地產是20萬億市場，從銷售維度來講20萬億，新房在12萬億左右，二手房市場好的時候有7—8萬億。但是，如此巨大的市場，還沒包括裝修放及其他的生態。“一個行業要看整個生態鏈的完整性，他對整個GDP的貢獻有多少，他不是一個單車、一個平臺能承載的。”
採訪實錄
Q 您是自告奮勇去做長租公寓的?
A 是的。當時覺得這個一定是未來發展的方向。
2015年的時候賣了很多房子，有的人買了好幾套房子住不了這麼多，有的人卻買不起房，總得把這個資源盤活。從共享經濟的角度出發，就想著盤活這些資源，釋放租賃。
包括現在很多的租賃方式，很多東西可以租，這種把社會資源的再利用、再分配的方式，我很感興趣。
近期很多長租公寓發生“暴雷”現象，長租公寓會不會是下一個共享單車?
我覺得沒法和共享單車比，長租公寓是純資本推動的模式。租房子是一件特別古老的事情，並不是新鮮事物。
長租公寓只是把原來C2C的租賃方式轉變成B2C的方式，本職還是住宿服務。
Q 您認為接下來還會有“暴雷”現象出現嗎?
A 可能會有，但概率不會太大。小公司可能比較脆弱，也存在大品牌主動“暴雷”的情況。例如近期上海的一家，我覺得他更可能是有新客接盤，更傾向於兼併購的問題。
Q 如何看待“資本推高房租”?
A 我做房地產有20年了，作為代理商也經常聽到有人說我們把房價推高了，甚至說我們把地價推高了。我們只能一笑了之，因為這並不是今天發生的事，從歷史的角度來講，是經過十多年發展到今天的。長期來講，這種聲音可能會慢慢消除掉，非要找一個始作俑者的話，就講不清楚了。
房租也一樣，其實是一個週期的問題。中國的租金週期很簡單，就兩個時間：春節後上升、畢業季上升。過了8月份開始慢慢下降，現在就在走下降的道路。其他影響租金的因素也存在，但主要還是週期的問題。你看12月還有誰說誰推高了房租呢?
Q 如何看待“甲醛”、“偷拍”等問題?A
A 這些現象出現的原因在於，分散式公寓只能進行一些小改造，不像集中式公寓做整體的產品質量標準。
其次，我們用全行業最高標準去治理空氣，目前來講可能是最貴的空氣治理方式，每平米大概20多塊錢。分散式公寓其實也願意做，但一間一間房做的話成本不划算，因為一棟5千平米的樓和一間80平米的房子做空氣治理的人工成本是一樣的。除此之外，紅璞公寓的裝修期一般為4個月，可以為房間通風預留足夠的時間。
偷拍問題也一樣，集中式公寓用統一標準去全面改造，更方便發現問題和解決問題。如果是分散式，原來C2C的產品，出現問題的概率會大一些。
另外，集中式公寓還方便對租客入住門檻、門禁等統一管理，進一步保障安全問題。因此紅璞更願意做集中式公寓。
對年輕人來說，長租公寓的意義是什麼?A
對他們來說，長租公寓更傾向於剛性需求，一個棲身之所，用較低的成本去解決工作和生活間的問題。長租公寓一定是非常有基礎的市場需求的。
我們目前的產品定位也以剛畢業的白領、大學生為主，他們確實需要租房子。紅璞沒有做太高端的酒店式公寓，更多地是做剛需類的產品，解決年輕人的基本生活的問題。
我們當時提出的理念是“點燃都市人心中的希望”，意思就是讓他們覺得在這個城市能夠在打拼的時候有一個居所，能夠覺得他在這兒過上有尊嚴、有品質的生活。
這種尊嚴和品質可能未必很豪華、很講究、景觀很好，而是他們在這裡面生活的時候，不會被人家趕出去。
至少目前紅璞的產品，基本上能夠滿足畢業生們的需求——有品牌背書、有安全管理，還有線上體驗，至少在線上交付租金比較安全和便利，而且智能門鎖別人也進不來。
我問了很多人，特別是是女生，說最怕什麼呢?
她們說最怕就是那個門很薄，“哐”一腳就被人踢開了。就是這種感覺，剛剛畢業的年輕人，可能有的時候都會有這種內心的一種恐懼、一種不安全感。
我們基本上解決了這些問題，並不是它有多麼科技感、多麼智能化、多麼顯得很高大上，不是的，他畢竟是一個性價比還是不錯的這樣一類產品。
現在很多大的資金方、國家隊進場，小機構、民間機構，包括紅璞在內，你們的機會在哪裡?A
分兩類，一類叫保障類，一類叫市場類，像商品房一樣，有商品房和福利房。其實在中國已經有1300萬套的公租房是政府在做了，這個不是今天才有的，每個城市都有住房辦、住保局，政府一直都在推進。
但是政府更多地在做增量，比如上海地產集團拿了很多地，深圳有深圳的人才安居集團，一下子開工了14個項目，然後就開始建設，需要一年到一年半的時間再推出來。
公租房作為一個城市的保障體系，政府會不遺餘力地去推進，他們可能會成為市場的一個挺重要的角色。這個角色當中的政府，包括政府下面的平臺公司，紅璞現在都有合作，其實政府非常願意政府購買市場化的服務。
實際上現在有很多的物業開始不是由政府自己的團隊在管了，慢慢地進入到市場化的機構，一些新的項目可能就會變成市場化、社會化的方式去做。
現在是二房東模式，也稱為包租模式，這個模式在未來一段時間以後慢慢地會比例越來越小。
更多的是兩類人，一類是物業的持有人，可能是政府、可能是企業、可能是機構、可能是金融的一些基金;一類是運營商。這個運營商和物業持有人之間會分離，前者是跟資產相關的事，後者是和機構的專業的運營能力、服務相關的事情。
我們可能是後者，最後咱們就理解為：像希爾頓、喜來登這樣的酒店管理公司，並不擁有運營的資產和物業。
目前業內有沒有哪家企業具備最後變成第一、第二的潛質?A
我覺得不會，因為這是一個特別大的一個市場，某一個緯度中可能會有獨角獸，但不是長租公寓有獨角獸，這個就太片面了。
比如我剛剛講的公共服務，政府的人才公寓由社會機構來運營，他專門做這一塊，具備非常強的資源的連接的能力，這一類客戶的服務能力。就像一個開五星級酒店的人不會去開三星級酒店是一樣的，市場會細分。有些做服務式的公寓做得很好，他有一些境外的服務方式，他有可能再創造一些品牌。
在這個行業中，你可能是LV，可能是愛馬仕，可能是優衣庫，也可能是H&M。在任何一個細分領域，長租公寓機構都應該有他的一個生存之地。還有一些是做平臺的，他們專門做一個流量分發的平臺，做客戶的流量。
也有專門做系統，因為在公寓中有一個非常重要的門檻是系統的定義流程，定義精細化的管理，所以長租公寓行業有很多的生態。包括智能化硬件，包括智能家居、裝配式建築。
所以其實咱們得細分在這樣的一個生態鏈當中，你想做哪塊，有的可能專門做REITs這樣的一種金融機構，這些都是在這個運營的大體系當中的生態。
中國的房地產從銷售來講有20萬億的市場，新房在12萬億左右，二手房市場好的時候有7—8萬億，這麼大的一個市場，還沒有把裝修算進去，還有很多生態是沒有算進去。
整個生態鏈的完整性，他對整個GDP的貢獻到底有多少，他不是一個共享單車能夠承載的，那個可能只是做一個平臺。
行業內會不會出現一個例如貝殼、58這種希望所有的品牌公寓裝到自己的平臺裡面去，所有的流量都從他們那裡去分發的平臺?A
互聯網為什麼對房地產的改造會慢?首先房地產是非標產品，無論是住還是買都是非標產品，不是說你告訴我五星級我就住五星級的，是跟我的工作地點、通行時間有關，這個是非標的。
舉個例子，我今天搬了一個地方工作，這裡住得再舒服再好我不在這裡住了。我需要換一個地方，也許是別人的品牌，也許是你的品牌，那都是非標。
第二是低頻，互聯網一定要高頻，但是買房子是很低頻的，現在租房子也是低頻的，租房子也就一年一次，至少半年八個月。租房子和住酒店不一樣。酒店OTA為什麼可以融合互聯網，因為他是高頻的。
第三是深服務，一旦有深度的服務的時候，線上就解決不了了，它一定有線下的問題。舉個例子，我們從來不會訂酒店的時候看看那個房子再去住，通常是訂完了以後住進去了，它就沒有深服務。
長租公寓是深服務，帶租客去看哪棟樓、哪個樓層、哪個戶型、顏色、風格都有關係，所以這時候線上就不再值得過於憧憬。線上可能在某一個環節當中能夠解決問題，解決渠道流量的問題，但是解決不了整體的問題。
Q 紅璞在世聯行裡面的地位怎麼樣?接下來的佈局戰略他的地位是什麼樣的?
A 這一定是個戰略的方向，我們在2015年就提出一個世聯行的發展“祥雲計劃”。意思就是我在一個入口找到我們的入口型的業務，然後在這個入口的業務當中再疊加，疊加更多的一些新的業務進來。
我們原來的交易就是世聯行的一個入口，在交易當中就發展出互聯網、金融、裝修等業務，現在在租賃板塊又打開了新的入口。
作為一個房地產的綜合服務商，世聯行肯定是要搶佔一個未來更清晰的入口，然後再做戰略的這樣一個導向和安排。
對於世聯行來講，紅璞公寓還是在利潤這塊承擔部分壓力的一項業務。實際，我們在做這個項目立項的時候，已經預測基本上是5年的成本回收期。
Q 是不是5年之後是不是真的資金開始回正了呢?
A 實際上不見得是5年之後，其實從第2年開始很多項目的利潤就為正了。
第一年可能因為項目爬坡期和工程的時間比較漫長，可能第2年、第3年、第4年的現金流的利潤可能填補第1年的虧損，然後再加起來就到了第5年為正，是這個意思。
包括現在我們目前的現金流也是正的，並不是說我們現在還是不斷地在負的過程。只是說因為從財務的測算上來講，我還有原來裝修的攤銷的成本。
Q 紅璞現在在廣州基本上做到了第一的位置，是怎麼做到的?
A 我們的好處在於，我們的“老爹”(世聯行)有特殊的基因和能力。
並不是說這個爹有錢就能幹，首先世聯行在全國有2.8萬人，是一家服務型公司，很多時候我們是幫著業主或者是幫助資產方去找一個資產的處理和解決方案。
這個服務能力不是世聯行今天做公寓的時候才建立的能力，原來在20多年我們一直都是幫別人賣樓、幫別人做諮詢，幫別人去做這方面的一些定製化的解決方案。
本身世聯在服務的行業一直以來的口碑都還不錯，客戶信賴你，不僅僅是因為上市公司，更多的是世聯行多年來積累的聲譽，這種專業的態度和價值觀，會讓大家覺得至少是一個可以託付的團隊和公司。
就像你把房子租給別人一樣，不見得是租金高低，你得看是誰住，會不會把你房子搞壞，就這種安全感和信心，可能是我們能夠跟別人不太一樣的地方。
Q 您認為紅璞最大的附加值是什麼?
A 我覺得在房地產行業，我們可能是一個比較中間的狀態。比如我們經常說有四大系，一個是創業系，第二是酒店系，第三是開發商開發房企系，第四個是中介或者是地產服務系。
其實地產服務系更容易變成這個行業中比較能夠規模化放大的原因在於，首先是我們對服務的理解，因為我們是一個服務商，對服務的理解跟開發商是不太一樣的，我們不會站在甲方的狀態去考慮問題。
集中式公寓有一個非常重要的價值在於，你要看5年、10年，這個房子未來會怎麼發展，這個他是需要有一個對整個的城市的價值的體系的觀察。
過去25年裡，世聯行2萬多人是一個市場化一個團隊，它非常成熟這個市場、這個城市的發展軌跡，會往哪個方向走，未來的規劃，未來的人群的演變，產業的族群，這些其實是一個企業做定位的時候要動態去看的問題。
很多時候靜態地看，今天可能很好，但是明天的租金會不會漲?
這個漲不見得一定要讓暴漲，而是因為這個地方人口的淨流入，因為這個城市的軌道交通，包括整個大的城市的發展趨勢和方向，產業的導入，是不是能夠體現得更好。這個其實是企業未來能夠賺錢的一個前提。
Q 如果讓您給紅璞打分的話，您會打多少分?
A 我覺得也就65分吧，70分不到。從產品來講我們還是比較粗放的，畢竟我們要求“適合就行”，目前的客戶群體跟住經濟型酒店的人是一樣的，大家真正關心的首先是安全，第二是幾個酒店的最基本的標準：睡好覺，洗好澡，上好網，別停水停電，別沒有熱水，別太吵。
我們把這幾個問題解決好了，我覺得就已經很OK了。
現在行業還處於野蠻生長的狀態，坦誠來講各家產品是高度同質化的，並沒有誰比誰的產品好，更重要的是產品和客戶之間的適配性。
有的公寓一開始做會把成本做得很高，當然如果在那個城市中有一些人群的厚度很厚的時候，可以做這樣的安排。這邊可能租4千那邊可能租到6千，這種城市可能在中國也就一兩個。
如果真正做一個全國性的品牌的話，一個整體能夠變成一個規模放大的話，一定要適合中國的國情。中國最大的開發商都在四五線城市，拿地做項目，所以他們的標準化一定是適合整個中國的東西。所以對於我們來說，要了解那個城市的人真正的需求和支付能力去做產品。
Q 您認為做品牌公寓，大家都在初期的時候，最應該警惕的是什麼?
A 最需要警惕的是覺得規模就是有價值，我們曾經也一度膨脹過，膨脹的原因是因為我們規模也挺大的，也不是為了規模而規模，但拿這個說事好象大家也比較服氣。
後來發覺，它畢竟是一個長期投資，所以這時候對每個項目的運營的真正的價值體現是非常重要的，不是說拿到項目就萬事大吉了。
這跟開發商舉牌拿地是一樣的，拿到地之後呢?開發商拿到地王那一刻可能很喜悅，但後面還有很長的時間去考驗開發運營能力。長租公寓項目的租約有10年、20年，這個項目會給企業帶來怎樣的一個負面的還正面的收益?這才是最重要的。
任何一個項目其實都是一個重要的投資和決策，而不是任務。
Q 紅璞算是世聯的一個比較重要的轉型方向嗎?
A 對，它是一個從交易到運營的轉型。
運營本身就非常考驗長時間的服務能力、產品能力、整個C端的品牌構建能力，實際上這些其實都是挺需要我們通過實際能力去做的。很多時候，雖然我們說傳統是線下交易，但依舊要建立線上的能力。
如果沒有線上的能力，整體的獲客、客戶體驗可能還是有缺乏的，所以我們作為在擅長的房地產營銷、銷售類上，還是需要再跨越這一塊。
在輸血的狀態，第一是你能夠自己活下來，第二是能夠活得還不錯，第三給老爹(世聯行)能夠長臉。至少我們一步步走，覺得是可以達成的。
Q 如果讓您邀請一個人來紅璞住一段時間，您會邀請誰?
A 找個富二代，找個王思聰，讓他來，到我們這裡發一個微博什麼的，到我們這裡住挺好，至少他有話題度。
我就覺得至少他這種可能覺得是一種很好的生活體驗。
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