稻盛和夫用阿米巴經營做成了兩個世界五百強——京瓷和KDDI，也帶領很多企業走向成功，是很有價值的。
但一個企業選擇阿米巴、虛擬利潤中心或責任中心，要根據企業本身不同的商業本質決定。華為是基於什麼樣的思考，選擇了責任中心呢？
華為經過三十年的發展，已經發展到一個非常龐大的體量，複合增長率已經達到了50%，遠超股神巴菲特的投資收益率。
除了戰略制定的正確，如何保證每次戰略制定後的戰略目標能夠達成，其實這非常考驗華為的戰略執行的能力。
那麼什麼叫執行力？執行力是不是令行禁止？
令行禁止是執行力，但是對於一個企業來說，真正的執行力是戰略達成和實現戰略目標的能力。
什麼是責任經營
當管理層制定了公司的戰略，進行戰略解碼之後，如何把公司的經營目標分解到各個部門，主要包括訂貨、收入、利潤、回款和現金流，只有各個組織承擔自己應承擔的經營責任，公司經營目標才可能完成。
我從華為離開以後也接觸過很多不同規模的企業，很多公司通常的做法是把公司經營目標分給研發的老總、銷售的老總……
每個老總的KPI裡面都寫上，好像是大家都背了經營指標，好像大家是一榮俱榮、一損俱損。
其實大家都不在意最後的指標，因為這個指標達成跟自己是否努力關係不明確。
自己該承擔哪些具體經營指標？
做得好對公司業績有哪些改進？
做得不好又會給公司帶來哪些損失？
只有目標和責任明確，才是有效責任。
為什麼需要責任制經營？
如果一個公司幾十號人，每個人老闆都認識，我覺得是不需要責任制經營的，每個人把自己的事情都幹好就行了，主要基於對人的管理就能達成公司目標。
但是當公司規模擴大了，老闆管不過來的時候，就面臨一個問題——分權，把老闆以前一個人管的事情分給幾個副總、由幾個部門來承接。
那麼分權必然要求分責，因為責權利是對等的。
每個部門年初的時候都來找公司要資源，但是公司的資源是有限的，需要把經營責任和權力授到各個組織，這就是責任制經營。
阿米巴和責任經營
我們談到責任制經營就不得不說幾年前國內很熱的阿米巴經營。
稻盛和夫用阿米巴經營做成了兩個世界五百強——京瓷和KDDI，一定有可取之處。
但是我們再去深入研究，在你去讀稻盛和夫的《阿米巴經營》這本書的時候，你就會發現阿米巴經營是有其適用場景的。
阿米巴從本質上來說也是一種責任制經營，但是與華為的責任制經營不同。
阿米巴責任制認為每個阿米巴都是一個利潤中心，公司由多個環環相扣的阿米巴構成，每個阿米巴都通過經營和管理改進擴大輸入、減少費用，獲取相應的利潤，整個公司也就可以盈利了。
看似非常合情合理，但是否適用於你的企業，要考慮到人性。
不說細節，我們比較一下阿米巴經營和華為的責任制經營兩者最本質的區別——適用環境的假設。
阿米巴是以員工利益為基礎的一個金融理念，強調的是人心。
在稻盛和夫的《阿米巴經營》裡面就說到，經營者與員工構築一個大家庭，家庭成員需要互相鼓勵，互相幫助，整個公司文化倡導的是公平、正義、公正、勇氣、誠實。
這些文化對等沒錯，但是非常難以去衡量，很難去管理。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，其實也是國內很多企業運營阿米巴經營的時候會碰到的一個問題，就是內部轉移定價。
因為阿米巴是環環相扣的，對外部的客戶定價是客觀存在的，但是到內部如何去定價就是一個問題。如果沒有對應的文化和氛圍的支撐，公司大量的精力都會浪費在討價還價的過程中。
阿米巴經營的內部轉移定價主要靠領導的公正裁決去決定，本質上是相信人性的公正，用人去駕馭制度。
這點也符合日本的恥感文化，在《菊與刀》裡提到過這一點，日本人會認為佔了別人便宜是件羞恥的事情，而且會帶著一生。
《菊與刀》/ 一本通覽日本文化的經典之作
但是在中國的公司裡面，你能夠佔到周邊部門的便宜，你能為自己部門去贏得一個更好的指標，我相信很多人都會沾沾自喜，覺得自己討價還價的能力很強，自己部門的人也會覺得這個人比較有能力。你想想是不是這樣？
其實華為以前有內部轉移定價，也有內部利潤中心。
但是做過之後發現，它並不能讓大家把注意力放在內部的管理改進和效率提升上面，而是放在跟周邊部門討價還價，放在如何提高自己的售價、如何降低自己的成本這件事上面，其實對整個公司來說沒有任何益處。
當我們在2011年做利潤中心設計的時候，我還跟現在的輪值CEO徐直軍彙報，徐直軍就明確表達不贊同這樣的內部利潤中心或虛擬利潤中心的設計。
阿米巴經營包括整個環境、文化的構建，而華為的責任制經營其實是基於人性的貪婪和恐懼。
華為就是用人性的貪婪去制約人的懶惰，用恐懼去引導大家遵從流程制度，用制度去引導貪婪，朝著公司需要你去做價值創造的方向去做。
這就用人性的弱點去制約人性的弱點，這是華為所有約束機制的特點。
華為的責任中心建設
華為的責任中心建設是近年來華為整個管理思想演變的一個結果。
其實過去華為是集權管理，沒有分權，到了後面公司越來越大的時候，老闆覺得決策流程特別長，項目的反應速度特別慢，你必須把權力通過授權、行權和管控的方式授給作戰部隊。
本質上來說是下放經營權、加強監控權。
1）下放經營權
只有將經營權下放到作戰部隊，讓聽得見炮聲的人決定怎麼打仗，讓聽見炮聲的人決定怎麼去呼喚炮火，才能支撐華為如此龐大的一個組織。
你想想看現在華為是18萬人的龐大組織，如何去支撐這樣一個龐大的組織靈活的抓住市場部機會，快速決策，機動作戰，這是需要一個很強的組織能力的。
2）加強監控權
責任中心建設以及全面預算管理，其實就是在下放權力的過程中，起到一個約束和管控的作用，讓經營權被公司收回來，讓作戰部門“從心所欲不逾矩”。
監控不是為了監控，而是服務作戰，讓作戰部隊在“不逾矩”的情況下“從心所欲”的作戰。
很多企業其實都感覺到了，包括一些規模並不是很大的企業，都是看到了集權的弊端，也看到了放權的好處和必要性，就開始下放經營權，但是監控沒有跟上。
你會看到這些的問題：
什麼低價的合同一線都敢籤；
為了完成自己的目標，恨不得把公司所有的炮火都呼喚到自己的區域；
客戶要求年採購1萬臺設備，他年初就敢讓公司備貨備1萬臺，放在公司那邊待著，半年都不發貨；
……
任總的高明之處就是在放權之前就加強了監控，在LTC（營銷體系）流程變革之前就先做了IFS（集成財務服務，財經體系）變革，其中重要的核心就是責任中心建設和計劃預算預測，通過這兩個部分構建了約束了監控機制。
按照老闆的話說，讓一線的業務部門“從心所欲不逾矩”，規矩給你定好，你可以按照規矩合理合法的去創造價值。
責任中心組織結構
華為到目前為止是矩陣式的組織結構，還有戰略、研發、業務單元的BU，區域單元的MU，還有一些交互支撐平臺，比方說供應鏈、交付、財經人力資源、流程IT，支撐公司經營管理運作。
華為其實是按照不同部門的職責和應承擔的經營責任，把它劃分成為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心，就按照這幾個中心進行責任中心的定位。
經營指標設計
根據責任中心定位設計每個組織應承擔的經營指標。
這種經營目標的分解既避免了內部轉移定價的時候帶來的一些爭吵，減少公司內部資源耗費，又把整個經營指標在組織內部進行分解，使得每個組織力往一塊使，圍繞公司的整個經營的整體目標努力。
華為是2011年在IBM顧問的指導下，IFS項目的一個子項目對組織做了責任中心的設計，通過匹配公司的管理體系、組織架構和責任現狀，明確了每個預算單元的責任中心類型和關鍵的財務指標，同時構建了責任中心的一個建設流程，並且牽到HR、組織設立和預算流程裡面去。
這裡面我就不得不提一個題外的，華為在管理上的一個智慧。
每年的業務計劃制定出來之後，我們會先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數值不談，先把規矩定好；等到規矩定完了，大家都通過了，我們再去定具體的目標。
從本質上看責任制經營是公司治理架構的一個重要基石，支撐公司戰略落地到執行的過程。
打個比方一個公司像一個大廈，每個組織就是大廈下面承重的一個地基，如何分配每個地基承受的一個重量，保持整個大廈的穩固，這就是責任中心建設的作用。
華為的責任經營製做到了授權、監督為一體，讓一線部門“從心所欲而不逾矩”，讓一線呼喚炮火成為可能。
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