2017年，中國百億級以上的企業達到194家。以前，年銷售額達到百億就可以進入房地產百強，現在，即便年銷售額達到300億也進不了百強。如果將年銷售額在300億級以上的房地產企業稱之為中大型房地產企業，則年銷售額在300億以下的房企我們可以將其統稱為中小型房地產企業。
有意思的是，目前有眾多的房地產企業存在自我錯覺，即便是年銷售額50億左右的企業，依然把自己定位為中大型企業而感覺良好，這不可避免的產生了大企業病。所謂的大企業病，是在大企業中普遍存在的問題，這些大企業藉助大的資本有一定的抗風險性；而中小型房企如果也得大企業病，則會由於自身專業、資本、規模均存在不足，會在無形中導致企業發展艱難、舉步不前。
結合栢特諮詢服務的經驗以及我們對房地產企業的研究，我們總結出了中小型房地產企業普遍存在的大企業病，表現在以下幾個方面：
1、 會多
文山會海本是官場的詞，可房地產企業的會多確是不爭的事實，無論國有企業還是民營企業，尤其是一些中小型房地產企業。為什麼會多，因為不知道哪些會該開、哪些會不該開，所以該開的開，不該開的也開；不知道具體的會議應該怎麼開、怎麼控制，所以一個非常具體的專業會議可以討論無關的事花了好幾個小時，卻沒有人控制，最後甚至沒有結論；不知道那些人該參加，哪些人不該參加，所以幾乎每個人都能參加幾種會，員工莫名其妙又無可奈可。比如，某集團本部平均每天約8個會議（3個會議室），一個月約160個會議；每個會議8個人參加，每次會議耗時2個小時，則全年會議耗時30,720小時.人次，30,720小時等於1280天等於3.5年，摺合下來每個人每年開會時間=160天，佔一年365天的44%。再算人力成本，按當年人力成本預算，全年耗在會議上的人力成本約1066萬。換句話說，這些企業請了高管和員工，基本上近一半的錢和近一半的時間是讓他們來開會的。不算不知道，一算嚇一跳，而這種現象在中小型房地產企業當中是極其普遍的。
2、官多
官多是中小型房地產企業另一個非常普遍的通病。官多的原因首先是這些企業喜歡從大企業挖人。大企業挖過來一個經理，基本上沒有總監的職位他是不會來的，如果挖一總監過來，基本上要給他匹配一個高於總監的職位。這樣雙方好像感覺都有面子，企業感覺你看我這裡才有發展空間；被挖員工感覺跳槽跳對了，我本來就有這個能力！我們不排除有懷才不遇的員工，而更多的情況會是彼得原理的顯現，就是將不具備能力的員工提升到高的職位上並不能挖掘其潛能。其次組織變革的誤區。組織一變革，都喜歡做大做規範、做好看，於是把總部公司叫集團，集團基本上部門都會改設中心，所以一箇中心一個總經理，中心總之下總監、副總監、經理、副經理一大堆。這也造成了企業官多。再次，是老闆面子的泛濫，老闆們都很要面子，感覺自己管的官越多、職級越高好像越有面子，團隊能量越強。韓信說劉邦“善將將”好像這些老闆們都刻到骨子裡了。比如，某企業欲從事商業地產，則新設商管公司，分別另設董事長、總裁、招商副總裁、物業副總裁，副總裁之下再設各個職能總監。造成官頗多的現象。
3、矛盾多
房地產企業矛盾多是普遍的現象。更多的情況下我們會聯想到設計和工程的矛盾、成本和採購的矛盾等專業條線的矛盾，而實際上專業條線的矛盾既有顯性的，也有隱性的。有趣的是，這些矛盾並不會在私下更多的表現出來，而是在會上表現出來並且都有自己的專業見解，好像還都很有道理。中小型房地產企業的矛盾集中在以下幾個方面，一是新老員工之間的矛盾。他們的背景、文化、專業、發展軌跡的不同使得他們處理問題的理念、方式均有不同，從而產生矛盾；二是不同標準之間的矛盾。這在喜歡挖人的企業表現的尤為突出。萬達的人喜歡萬達的做法、萬科的人喜歡萬科的做法、碧桂園的人喜歡碧桂園的做法，總之這些跳過來人都會大力發揚原有企業的做法，從而相互之間產生矛盾。三是對管理體系的認知和執行矛盾。由於企業自身的管理體系不成熟造成內部矛盾，很多企業的管理框架東拼西湊、不成體系，且沒有優化的機制，導致企業自身的標準不成形，從而不能有效地推進企業內部的工作，反而成為了專業矛盾滋生的溫床。
4、戰略搖擺
中小型房地產企業經常發生戰略搖擺現象。也就是戰略指東，行動東西搖擺，或者直接戰略指東，行動往西，自我背離。為什麼會發生這種現象，首先是中小型房地產企業在順勢的時候跟風跟慣了，養成了跟風的習慣。本身沒有什麼戰略，或者戰略即便有也是一種口號和形勢，並沒有什麼實際的推進。其次是職能部門沒有發揮出應有的作用。太多的房地產企業都設置了戰略規劃部門，可是真正發揮作用的有幾個呢？戰略規劃部門應該發揮什麼作用，首先是要推動制定合理的戰略，其次是要堅定不移的推動戰略。而往往這些部門只是發揮了制定了戰略的基本職能，卻沒有發揮出堅定不移的推動戰略的職能。往往要檢討的話，他們會說戰略是老闆的意圖。而實際上戰略是戰略規劃部門要一竿子插到底的職責，在戰略制定後，戰略規劃部門往往不能持續的分解、持續的優化、持續的跟進、持續的堅持，這導致了戰略基本上都成為了擺設。戰略搖擺的第三個原因是老闆的搖擺。老闆的搖擺分為兩種情況，一是跟著跟風對象搖擺；二是跟著職業經理人搖擺。比如，某地產企業堅持做精品的理念十餘年如一日，換了職業總裁之後，由於總裁堅持做高週轉，於是老闆搖擺做高週轉；職業總裁更換後，老闆又做回了精品。在這個過程中，企業品牌的市場感知已然發生了變化。
5、溝通少
溝通少是指高管和專業條線負責人之間溝通少，和會議多對應起來。會議多卻溝通少，有問題在會議上說，有矛盾在會議上爆發，會下你好我好或者互不往來。溝通少的原因首先是對“圈子”文化的誤解。許多企業都有不許拉幫結派的文化，這種文化的本意是非常明顯的，即不能拉幫結派以免損公肥私。但職業經理人們卻把這個理解偏了，不許拉幫結派不代表不許建立工作友誼，不代表不能就專業問題進行非正式溝通，這造成了很多專業條線負責人溝通少甚至刻意不在公司溝通。二是專業的狹隘。專業條線負責人往往自認為對專業工作有更深刻的理解，所以當相關工作需要其他部門來協助或者需要專業協助其他部門時，往往特別堅持固有的理念而不做變通，使得專業溝通變得非常難，難道溝通幾次之後就不敢溝通、怕溝通。事實是有些大公司的理念、規則、專業的做法並不適合中小型企業，應該根據具體情況具體分析解決。三是協作責任的界定長度不夠。在專業職責和專業流程中，經常會看到一些協作職責或事物的界定，而這些界定僅僅規定了需要做什麼，卻沒有規定做不好需要怎麼辦。這導致專業協作變了樣，需要專業負責人溝通的可能是執行層員工在溝通，需要高管深入溝通解決的問題，可能仍然基本上由主責部門包辦，找個中間人傳話，協助部門只是走走形式。更可怕是有些企業的信息化系統，讓這種走形式的溝通協作走的更為便捷，專業溝通變得更少了。
6、所謂本末倒置指信息系統和管理框架顛倒著來。正常情況應該先建立一套完善的管理體系，而後將其信息化。管理體系的合理性是第一位的，這是設計合理的信息系統的基礎。我們發現，本末倒置、管理框架未優化而先推信息系統一般有三方面的原因。一是目前一些中小型房地產企業盲目追求互聯網+，其他沒加到，先把信息系統予以上線。二是過渡放大運營信息化，認為要想做大做強必須首先實現信息化。比如某企業，先組織模式尚未優化梳理的情況下花費數百萬建立信息系統，而後再優化組織管控，新優化的組織管控模式很大程度上與原先的信息系統不兼容，使得企業又花費很大的力氣來重新調整信息系統。三是軟件和信息系統公司的鼓吹。王婆賣瓜必自吹自誇，有些可信有些則不可信。在這裡，我們要明確一個概念，有些系統是相對獨立的，比如銷售系統，而更多的管理系統，比如審批系統，如果沒有和合理的組織模式、組織授權緊密匹配嵌套的話，只會讓混亂加劇混亂，並不能從本質上提升公司的管理效率。
這是鑑於我們過往的服務經驗總結的中小企業普遍存在的一些大企業病的現象，後續我們將談一談中小型房地產企業如何防治大企業病。
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