2017年，中国百亿级以上的企业达到194家。以前，年销售额达到百亿就可以进入房地产百强，现在，即便年销售额达到300亿也进不了百强。如果将年销售额在300亿级以上的房地产企业称之为中大型房地产企业，则年销售额在300亿以下的房企我们可以将其统称为中小型房地产企业。
有意思的是，目前有众多的房地产企业存在自我错觉，即便是年销售额50亿左右的企业，依然把自己定位为中大型企业而感觉良好，这不可避免的产生了大企业病。所谓的大企业病，是在大企业中普遍存在的问题，这些大企业借助大的资本有一定的抗风险性；而中小型房企如果也得大企业病，则会由于自身专业、资本、规模均存在不足，会在无形中导致企业发展艰难、举步不前。
结合栢特咨询服务的经验以及我们对房地产企业的研究，我们总结出了中小型房地产企业普遍存在的大企业病，表现在以下几个方面：
1、 会多
文山会海本是官场的词，可房地产企业的会多确是不争的事实，无论国有企业还是民营企业，尤其是一些中小型房地产企业。为什么会多，因为不知道哪些会该开、哪些会不该开，所以该开的开，不该开的也开；不知道具体的会议应该怎么开、怎么控制，所以一个非常具体的专业会议可以讨论无关的事花了好几个小时，却没有人控制，最后甚至没有结论；不知道那些人该参加，哪些人不该参加，所以几乎每个人都能参加几种会，员工莫名其妙又无可奈可。比如，某集团本部平均每天约8个会议（3个会议室），一个月约160个会议；每个会议8个人参加，每次会议耗时2个小时，则全年会议耗时30,720小时.人次，30,720小时等于1280天等于3.5年，折合下来每个人每年开会时间=160天，占一年365天的44%。再算人力成本，按当年人力成本预算，全年耗在会议上的人力成本约1066万。换句话说，这些企业请了高管和员工，基本上近一半的钱和近一半的时间是让他们来开会的。不算不知道，一算吓一跳，而这种现象在中小型房地产企业当中是极其普遍的。
2、官多
官多是中小型房地产企业另一个非常普遍的通病。官多的原因首先是这些企业喜欢从大企业挖人。大企业挖过来一个经理，基本上没有总监的职位他是不会来的，如果挖一总监过来，基本上要给他匹配一个高于总监的职位。这样双方好像感觉都有面子，企业感觉你看我这里才有发展空间；被挖员工感觉跳槽跳对了，我本来就有这个能力！我们不排除有怀才不遇的员工，而更多的情况会是彼得原理的显现，就是将不具备能力的员工提升到高的职位上并不能挖掘其潜能。其次组织变革的误区。组织一变革，都喜欢做大做规范、做好看，于是把总部公司叫集团，集团基本上部门都会改设中心，所以一个中心一个总经理，中心总之下总监、副总监、经理、副经理一大堆。这也造成了企业官多。再次，是老板面子的泛滥，老板们都很要面子，感觉自己管的官越多、职级越高好像越有面子，团队能量越强。韩信说刘邦“善将将”好像这些老板们都刻到骨子里了。比如，某企业欲从事商业地产，则新设商管公司，分别另设董事长、总裁、招商副总裁、物业副总裁，副总裁之下再设各个职能总监。造成官颇多的现象。
3、矛盾多
房地产企业矛盾多是普遍的现象。更多的情况下我们会联想到设计和工程的矛盾、成本和采购的矛盾等专业条线的矛盾，而实际上专业条线的矛盾既有显性的，也有隐性的。有趣的是，这些矛盾并不会在私下更多的表现出来，而是在会上表现出来并且都有自己的专业见解，好像还都很有道理。中小型房地产企业的矛盾集中在以下几个方面，一是新老员工之间的矛盾。他们的背景、文化、专业、发展轨迹的不同使得他们处理问题的理念、方式均有不同，从而产生矛盾；二是不同标准之间的矛盾。这在喜欢挖人的企业表现的尤为突出。万达的人喜欢万达的做法、万科的人喜欢万科的做法、碧桂园的人喜欢碧桂园的做法，总之这些跳过来人都会大力发扬原有企业的做法，从而相互之间产生矛盾。三是对管理体系的认知和执行矛盾。由于企业自身的管理体系不成熟造成内部矛盾，很多企业的管理框架东拼西凑、不成体系，且没有优化的机制，导致企业自身的标准不成形，从而不能有效地推进企业内部的工作，反而成为了专业矛盾滋生的温床。
4、战略摇摆
中小型房地产企业经常发生战略摇摆现象。也就是战略指东，行动东西摇摆，或者直接战略指东，行动往西，自我背离。为什么会发生这种现象，首先是中小型房地产企业在顺势的时候跟风跟惯了，养成了跟风的习惯。本身没有什么战略，或者战略即便有也是一种口号和形势，并没有什么实际的推进。其次是职能部门没有发挥出应有的作用。太多的房地产企业都设置了战略规划部门，可是真正发挥作用的有几个呢？战略规划部门应该发挥什么作用，首先是要推动制定合理的战略，其次是要坚定不移的推动战略。而往往这些部门只是发挥了制定了战略的基本职能，却没有发挥出坚定不移的推动战略的职能。往往要检讨的话，他们会说战略是老板的意图。而实际上战略是战略规划部门要一竿子插到底的职责，在战略制定后，战略规划部门往往不能持续的分解、持续的优化、持续的跟进、持续的坚持，这导致了战略基本上都成为了摆设。战略摇摆的第三个原因是老板的摇摆。老板的摇摆分为两种情况，一是跟着跟风对象摇摆；二是跟着职业经理人摇摆。比如，某地产企业坚持做精品的理念十余年如一日，换了职业总裁之后，由于总裁坚持做高周转，于是老板摇摆做高周转；职业总裁更换后，老板又做回了精品。在这个过程中，企业品牌的市场感知已然发生了变化。
5、沟通少
沟通少是指高管和专业条线负责人之间沟通少，和会议多对应起来。会议多却沟通少，有问题在会议上说，有矛盾在会议上爆发，会下你好我好或者互不往来。沟通少的原因首先是对“圈子”文化的误解。许多企业都有不许拉帮结派的文化，这种文化的本意是非常明显的，即不能拉帮结派以免损公肥私。但职业经理人们却把这个理解偏了，不许拉帮结派不代表不许建立工作友谊，不代表不能就专业问题进行非正式沟通，这造成了很多专业条线负责人沟通少甚至刻意不在公司沟通。二是专业的狭隘。专业条线负责人往往自认为对专业工作有更深刻的理解，所以当相关工作需要其他部门来协助或者需要专业协助其他部门时，往往特别坚持固有的理念而不做变通，使得专业沟通变得非常难，难道沟通几次之后就不敢沟通、怕沟通。事实是有些大公司的理念、规则、专业的做法并不适合中小型企业，应该根据具体情况具体分析解决。三是协作责任的界定长度不够。在专业职责和专业流程中，经常会看到一些协作职责或事物的界定，而这些界定仅仅规定了需要做什么，却没有规定做不好需要怎么办。这导致专业协作变了样，需要专业负责人沟通的可能是执行层员工在沟通，需要高管深入沟通解决的问题，可能仍然基本上由主责部门包办，找个中间人传话，协助部门只是走走形式。更可怕是有些企业的信息化系统，让这种走形式的沟通协作走的更为便捷，专业沟通变得更少了。
6、所谓本末倒置指信息系统和管理框架颠倒着来。正常情况应该先建立一套完善的管理体系，而后将其信息化。管理体系的合理性是第一位的，这是设计合理的信息系统的基础。我们发现，本末倒置、管理框架未优化而先推信息系统一般有三方面的原因。一是目前一些中小型房地产企业盲目追求互联网+，其他没加到，先把信息系统予以上线。二是过渡放大运营信息化，认为要想做大做强必须首先实现信息化。比如某企业，先组织模式尚未优化梳理的情况下花费数百万建立信息系统，而后再优化组织管控，新优化的组织管控模式很大程度上与原先的信息系统不兼容，使得企业又花费很大的力气来重新调整信息系统。三是软件和信息系统公司的鼓吹。王婆卖瓜必自吹自夸，有些可信有些则不可信。在这里，我们要明确一个概念，有些系统是相对独立的，比如销售系统，而更多的管理系统，比如审批系统，如果没有和合理的组织模式、组织授权紧密匹配嵌套的话，只会让混乱加剧混乱，并不能从本质上提升公司的管理效率。
这是鉴于我们过往的服务经验总结的中小企业普遍存在的一些大企业病的现象，后续我们将谈一谈中小型房地产企业如何防治大企业病。
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