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諮詢案例：A設備製造公司是合易諮詢多年合作的客戶，為實現企業發展戰略，在合易諮詢的輔導下建立了“平臺化管理+自主經營”模式，通過兩年的運營取得了突出的成效。
生產系統變革。生產勞效低、製造費用高是製造型企業普遍存在的問題，A公司這個現象尤其嚴重，多年來一直困擾老闆。為提高生產勞效，A公司深入地調研了同行業工時定額標準，在外部生產專家的指導下對工時標準進行調整，大幅壓縮了生產工時定額，但因員工的集體反對而難以推行，更嚴重的後果是一線生產員工由此對公司產生了不信任感，寧可少拿工資也不願提高單位時間產量，他們擔心一旦產量提高上去公司會進一步壓縮工時標準。
製造費用高，一方面是因為成本費用由財務或成本部門核算，各車間、班組不重視；另一方面是因為有些費用是公共產生的，各車間、班組費用核算不清，佔用公司的公共費用也沒有核算進去，加之車間人員的利益與成本費用控制關聯度很小，會導致沒有人真正對費用控制負責。
合易諮詢圍繞這兩個問題進行了深入地調研分析，認為該企業的員工能力、生產流程和生產條件等因素基本有效，對生產勞效水平的影響有限。主要在於管理機制存在問題，基層管理者缺乏經營動力，一線生產員工的工作熱情沒有有效地激勵激發出來。
我們將生產系統劃分成多層次經營單元，將生產系統、各車間、各班組分解為一級、二級、三級自主經營體，各經營體實行內部交易，並按照契約精神各經營體間簽訂交易合約，明確雙方交易價格、支付節點、交付標準、交付時間、違約追責及賠償機制等規則。同時，精確核算出每個經營體的成本、費用，將共用費用（如水電）分開計算，經營體佔用的生產、倉儲場地按租賃費計算，並分攤公司職能部門產生的管理服務費用，同時以經營報表的方式精確、動態地核算出每個經營體的收支、盈利，並不斷對照目標反饋、改進。
每個車間、班組都變成獨立核算的自主經營體後，管理者和員工的收入與本經營體最終盈利掛鉤，個人工時作為利潤分享的依據，員工不再糾結於工時標準的高低，充分激發了車間主任、班組長和員工增收節支和創造價值的動力，人均勞效得到極大提升，成本費用率大幅降低。
營銷系統變革。針對市場開發過於粗放的問題，公司按不同的客戶群將原來的營銷部劃分為三個銷售公司，各自獨立經營，創造利潤；而公司總部作為管理平臺，提供資源與支持。在核算模式上各銷售公司實行內部代理制，為生產經營體銷售產品，其收入來源為銷售佣金，費用除了營銷費用、人工費、辦公管理費外，還包括：
- 儲運費、物流費：向儲運部支付。同時為解決庫存積壓問題，規定產品入庫後超過客戶要貨時間節點後需額外支付倉儲費；若客戶退單或訂單減量造成庫存，需支付庫存品佔壓資金的利息、倉儲費用等。
- 清欠費：向清欠部門支付，包括清欠人員差旅費、訴訟費、公關協調費、工資獎金等。
- 客戶服務費：向技術部門支付，為其提供的售前售後服務付費。
- 管理費用：按一定的分攤規則，承擔公司各職能部門的管理費用。
通過對銷售公司收入和費用的明確細分，公司提供的各項管理服務均實行內部收費，在此基礎上給予銷售公司很大的決策和經營權，不干預日常經營，考核最終利潤，各銷售公司成為真正獨立核算的經營體。在此基礎上，銷售公司內部進一步按區域、員工個體劃分二級、三級自主經營體，均實行獨立核算、自主經營的模式。
公司另外劃分了研發、儲運、採購等自主經營體，陸續實現了各業務系統的自主經營。變革一方面充分激發了各級管理者和員工的經營熱情，使每個員工都成為自主決策的經營者，在促進業績大幅提升的同時也培養了許多經營型人才；另一方面極大地解放了公司經營層和職能部門的精力，使他們擺脫了瑣碎的日常事務管理，從事更高層次和專業性的工作。公司逐步成為平臺化企業，孵化出了多家創業型企業，整體效益大幅提升，實現了高速發展。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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