文：劉志剛
最近看到這樣一種說法：中國零售行業正處在一個大變局時期，誰能在當下抓緊搶位，完成佈局，誰就有可能在未來十年、二十年甚至更長的時間裡俘獲十億消費者的心。
或許正是在這樣的刺激下，一時間關於零售產業“物種起源”和“進化論”的故事也是層出不窮。而作為垂直電商領域的“剩（勝）者”，母嬰電商在二胎經濟井噴的當下也已經成為各路投資人和創業者關注的焦點。2017年我國母嬰童消費市場規模達到23613億元，預計2020年中國母嬰童消費市場規模將達到3萬億。尤其是前一段，寶寶樹榮膺母嬰電商第一股也讓這個行業的聚光變得更加強烈。
如今的母嬰電商，稱呼其為內容社群電商或許更合適些，這其實就是在新的商業環境下，對母嬰零售的有效探索。但不得不說的是，如今的這種形態或許還不是最適應當前環境的最佳狀態，從多個維度來看，產業發展仍有許多問題亟待解決。
從流量運營到用戶運營：“內容+社群”的壁壘到底有多高？
毫無疑問，內容+社區的進步價值是顯而易見的，即通過優質的內容輸出來滿足用戶的需求，通過社交性的滿足來提高用戶圈層的活躍度，產業從產品使用功能的滿足昇華至整個體驗消費滿足，是吸引用戶留住用戶極為有效的運營策略。就目前而言，這已經成為整個行業最明顯的特徵。
那麼手握內容和社區這兩張牌，到底能不能滿足母嬰產業玩家的發展需求呢？寶寶樹已經上市，很多數據相對也比較真實公開，在此我們不妨寶寶樹的相關數據為例來。
先說貴為行業“第一股”的寶寶樹，根據招股書透露的信息來看，在2015-2017年寶寶樹的營收為2億元、5.09億元、7.29億元，額虧損分別為2.86億元、9.34億元、9.11億元，淨利潤率分別為-143.2%、-183.3%、-124.9%。
根據艾瑞網發佈的《2018年中國互聯網母嬰童行業研究報告》顯示，2017年寶寶樹總營收7.3億元，其中廣告和電商佔收入的96.6%。在盈利方式上，內容端等增值服務似乎並沒有發揮出什麼太大的價值，更多的是運營用戶的手段。
其實不只是寶寶樹，貝貝網、孩子王、蜜芽、大V店、樂友等都在探索多元化盈利模式，在套路上玩法上也的確不乏亮點，但還是對電商過於依賴，拓展變現方式是不同類型的互聯網母嬰童企業共同面臨的問題。
今年7月份，母嬰電商頭部玩家之一的貝貝網對外宣佈通過社區化的改造實現淨利潤突破1個億，而貝貝網方面把扭虧為盈的原因歸結於降低了獲客成本和運營成本，在不打廣告的情況下提升了用戶粘度和消費力。看似社區運營的確行之有效，不過這一套玩法的壁壘到底有多高？持續性又如何呢？
強化防禦能力，建立對競品的壓倒性防禦優勢，是每個領域成功企業所具備的“成功者特質”。邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出了五力分析模型，該模型被用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化，一個公司到底能不能長期穩定的盈利也主要取決於這五種力量。
*從供應商的角度來看，供應鏈一直以來都是母嬰領域的短板，蜜芽、貝貝網等很多母嬰電商的第一梯隊玩家似乎都有過關於產品品質的負面傳聞。事實上，無論是母嬰電商還是現在的內容社群電商，本質上還是做零售的生意，並沒有通過所謂的【內容社群】來實現直接的利潤增長，而零售的終局，最終拼的還是供應鏈、效率和體驗。供應鏈跟不上，產品品類和品質存在短板，再好的商業模式也無法支撐長久。
*在購買者的議價能力上，母嬰市場火了，但對於行業玩家而言人口紅利不等於消費紅利，一方面，從行業的角度來看，母嬰市場本身就是一片紅海，用經濟學的話術就是【買方市場】，供大於求，用戶從某種程度上講是有能力實現【後向一體化】，而賣主不可能【前向一體化】。因而在價格上很難存在較強的議價能力。另一方面，從產品的角度來看，通常具備較高議價權的產品大都屬於【非標準產品】，而母嬰市場，產品的品牌影響較大，同一品牌商品在不同平臺價格幾乎沒什麼太大的差異，更側重於標準化範疇。
*從潛在競爭者來看，判斷一個行業是否有“野蠻人”空降的機會，取決於進入者主觀進入所能帶來的潛在利益，這也取決於現有玩家在規模經濟、網絡效應、產品差異、商業模式、盈利能力、資本實力等領域沒有誰實現絕對的領先。例如哈羅單車在摩拜與ofo的大戰中漁翁得利，這其實就得益於行業玩家在規模經濟、盈利能力、資本實力上存在漏洞。
就目前母嬰電商而言，雖說行業已經經過了幾輪洗牌，但仍然處在摸索的階段，競爭環境來看依舊大局未定，“內容+社區”的模式其實並不是不可逾越的壁壘，可複製性極強，盈利方式上又大同小異，這就給新進玩家提供了機會。
1.從規模化來看，每個企業的規模化取決於流量的規模和變現能力。對於每一個母嬰電商玩家而言，其規模化程度都可以通過一個公式進行拆分：企業規模=用戶數*付費率*ARPU值。
前面我們提到，母嬰電商們的盈利模式依舊是賣貨，用戶內容付費方面的意願其實並不強烈，缺少完整的消費觸動閉環，沒有解決“用戶為什麼要付費”和“用戶為什麼要在你家付費”這兩個問題。尤其是在市場競爭激烈時期，在用戶體驗的加分項目上融入商業元素這也是很多企業都在糾結的問題，太重了話，影響用戶體驗；商業化程度過輕，用戶的注意力經濟缺失，不容易形成付費，如此一來卻陷入了一個【二律背反】的難題當中。
2.從網絡效應來看，母嬰電商連接品牌商和用戶兩個方面，在這學術上被稱為【非直接網絡】，也就是經常提到的【雙邊網絡】，即供應側和需求側用戶為對方提供了互補性的價值。
計算機網絡先驅、3Com公司的創始人羅伯特·梅特卡夫曾經認為網絡價值應該以用戶數量的平方的速度增長，一個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。國泰君安策略團隊認為互聯網企業的價值由變現因子、溢價率、用戶數量或潛在用戶數量、高質量的網絡節點四大核心要素構成，在此基礎上演變出了一個較為全面的公式：
其中V是企業價值，K是變現因子，P是溢價率係數，N是網絡的用戶，R是網絡節點之間的距離。以此來判斷行業的網絡效應。
從變現因子來看，大部分玩家依舊處於虧損狀態，少部分頭部玩家今年實現盈利但具體可持續性還有待進一步觀察。
從用戶方面來看，獲客成本高是每一位玩家都在苦惱的問題，雖說手握內容和社區這兩把利刃，但前面我們提到這並沒有太高的壁壘。
事實上，母嬰市場與教育行業相似，在線教育由於教育的地域性具備明顯的“規模不經濟”這一特徵，而母嬰市場則由於獲客成本高使得規模不經濟特徵凸顯。除此之外，還有一個共同特徵就是目標用戶存在一定的生命週期，過了年齡就不需要了，在這一方面，艾瑞也給出了相關的圖形統計報告。
如此看來，就像小學高年級數學應用題中的一個經典場景，即一個水箱有流速不同的進水口和出水口（各一個或各若干），求何時能將水箱注滿水。如果把水箱現有的水比作平臺現在的流量，那麼需要在“進水口”上下大功夫才能實現增長。一直依靠燒錢營銷獲客，沒有固定且龐大的入口或許並不是什麼健康可持續的發展模式。
由此可見，不難發現行業的網絡效應其實並不明顯，而這其實也成了“野蠻人”空降的切入點。
*從替代品來看，母嬰電商面臨的競爭對手主要來自於兩個方面：一是阿里、京東等一站式購物平臺的競爭壓力。垂直電商的日子是越來越不好過，一站式平臺越來越強，用戶更加集中，因為真正可以提供一站式服務的電商平臺更能滿足用戶多種需求。
假設這樣一個場景，用戶登陸是要買衣服，但看到平臺的母嬰 產品廣告吸引人可能就會點進去，這其實就得益於一站式平臺下，轉化路徑縮短，給予用戶決策反應的時間也就變短，更容易實現了流量的導流和轉化。 雖說母嬰電商很多人都說它是巨頭轟炸下唯一沒有淘汰的垂直電商，但並不意味著不受巨頭的影響。
二是線下母嬰小店的競爭。嬰兒是家庭的中心，家長對嬰兒用品的品質要求非常高。奶粉、紙尿褲具備集中度高，品牌力強的特點，用戶選購時更看重品牌，但童裝童鞋、安全座椅等產品的品牌認知度其實還比較低，更看重質量、合適與否等因素。在這一方面母嬰電商們明顯不具備優勢。
*行業現有玩家競爭力來看，目前行業第一梯隊較為明顯，出現了不少在用戶心中具備強烈認知的品牌。這些品牌在內容和社區方面已經積累了一定的用戶粘性，但整體來看還有待進一步提高。
由此可見，戰術勤奮難掩戰略懶惰，透過波特五力模型來看，母嬰電商以內容+社區的玩法確實為其帶來極佳的用戶體驗，這一點必須承認，但在防禦力上其實還有很大的缺陷，事實上，既然零售的問題還是要回到零售本質上，靠運營彌補不了產業鏈個別環節的不足之處。
從【STP+2P+CRM】倒推戰略規劃：迴歸效率與體驗的升維思考
披上內容和社區的外衣，但母嬰電商依舊是電商，所有的行為都是為賣貨做準備，而賣貨的關鍵無外乎兩個方面：交易能力（流量）的最大化；流量獲取效率的最大化。在這一方面我們需要回歸產業的本質和市場的本質來探討母嬰電商的未來發展方向。
美國營銷學家菲利浦·科特勒進一步發展和完善了溫德爾·史密斯的【市場細分理論】，並最終形成了成熟的STP理論（市場細分、目標市場選擇和定位）。4P是指產品、價格、渠道、促銷。CRM是指客戶關係管理。
雖說是營銷界的經典理論，但由於這一組合理論的全面性對企業戰略定位也有著極高的借鑑意義，以效率、成本、服務、體驗這幾大要素為入口，從偏後端的營銷戰略定位倒逼前端的供應鏈和終端的銷售做出相應的調整。而內容和社區的運營我們其實就可以劃分到CRM領域上，暫時不在多過多的介紹。
*從STP理論來看，主要是瞭解用戶，洞察用戶需求，母嬰產品每一細分領域的用戶消費特徵是什麼，用戶看中什麼，做好了這一點才能更有針對性的對症下藥。包括品牌依賴型、體驗依賴型等不同維度的劃分，與此同時每一大的維度中的各個細分維度，例如品牌依賴型也可以調查品牌集中度等指標。這一洞察可以讓企業可以真正能夠提供用戶滿意的產品，這也是企業成功的硬性指標，也是其他各項戰略規劃的前提條件。
*從4P理論來看，單從戰略角度考慮更側重於產品和渠道，也就是在零售業經常提到的供應鏈管理和渠道管理，在此我們只需分析【2P】。
從供應鏈的角度來看，需要注意的有三點，一是品質,二是品類，三是效率。
從品質來看，事實上到現在為止電商假貨的“病”一直都沒得到根治，傳統電商模式其實是處在一個相對封閉的環境當中，用戶和電商平臺之間必然存在著信息不對稱的情況，對商品的瞭解無法做到深入和透徹，這也為假貨盛行提供了空間。而在母嬰市場上，關於某某平臺出現假貨的消息也是不絕入耳，甚至不少行業頭部玩家也都有過這樣的“黑歷史”，這無形中會對企業自身品牌以及行業整體形象造成一定的損害，把用戶推給自己的替代品。
從品類來看，品類影響體驗，能否滿足用戶複雜多變的產業需求是衡量一家母嬰電商平臺的重要標準。前面講網絡效應的部分我們提到過，供給側和需求側是平臺網絡價值的體現，供給側的品類齊全是可以帶動另一邊用戶量的增長的。這也是為什麼阿里、京東這樣的一站式電商興起，聚美、噹噹這樣的垂直電商沒落的原因所在。
從效率來看，主要在於倉儲和渠道，倉儲對於零售行業的價值愈發凸顯，通過倉儲的搭建，使得整個產業鏈的鏈條有效縮短，倉、配一體化縮短了倉儲與配送的交接時間，整個供應鏈反應時間也明顯縮短，提高用戶體驗。
最後是渠道，這也是母嬰電商升級至關重要的一環，因為渠道實力決定了流量規模和成長空間，這需要母嬰電商要向新零售靠攏，實現全場景覆蓋，全鏈條聯通。因為在移動互聯網進入深水區的今天，用戶的時間呈現明顯的碎片化特徵，因此要想方設法覆蓋用戶更多的碎片化場景，挖掘用戶的注意力經濟。這也是為什麼阿里、京東、蘇寧等巨頭都在喊【渠道下沉】的關鍵所在，而拼多多等社交電商模式的興起也是得益於社交在渠道下沉方面的勢能。
由母嬰電商升級母嬰零售，從多個維度來看，這才是產業最終的【巴別塔】，這需要進一步彌補線下渠道的不足，而線下的門店不僅僅是【賣貨】的陣地，更是產品的展現區，也是一個互動體驗的場所，可以提供奶粉、服裝、尿布等【標準化】產品以外，延伸至嬰兒洗澡、親子等【非標準化產品】，這也是CRM的一部分，相當於打造出一個一站式母嬰服務平臺而不再只是單純的賣產品。
西方經濟學效用理論告訴我們：如果某一單位的某種商品的邊際效用越大，則消費者為購買這一單位的該種商品所願意支付的最高價格越高，用戶對平臺效用認同高低決定是否願意付費或者願意付出多少費用。因此，把線下母嬰店升級成類似於沃爾瑪、家樂福這樣具備區域輻射能力的線下機構是具備極高想象空間的，同時也規避了替代品的入侵。
因為從電商巨頭的角度來看，雖說也有盒馬等新物種佈局，但也只是停留在【做到】的情況，做到可以用KPI進行保障，做好卻需要用心，而母嬰產業需要用心提供服務的領域。而且場景多不一定是什麼好事，其它場景可能會對母嬰場景體驗帶來傷害，要想【做好】，還得看專業的母嬰機構，而對於線下母嬰小店的打擊就更不用說了。
除此之外，線下具備規模化的門店還可以充當【前置倉】的作用，從而進一步提升配送的效率。
從目前來看，不少母嬰電商平臺都在加大對線下渠道的拓展力度，但就目前來看，還沒有誰擁有用戶線上線下一體化，商品線上線下一體化，供應鏈線上線下一體化的傾向。當然了，實現這些目標的前提條件是要有底層的數字化作為支撐，這樣才能把有效需求和供給進行完美匹配。在這一過程中也可以掌握目標用戶的全場景畫像，避免了垂直場景所造成的數據誤差，以便於進行精準營銷和廣告推送。
由此可見，以STP+2P+CRM為切點，通過完整的營銷佈局思路倒推出了母嬰零售發展戰略需要，即要在渠道、內容、供應鏈、數字化這幾個方面下大功夫。當然了，這並不是條好走的路，可正如《馬太福音》寫的那樣：“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”重模式，走的人少，但贏在壁壘更厚，未來的成長空間也就更高。
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