2018年披露的財務數據顯示四大上市藥房零售企業營收和利潤整體增長較快，但如果剔除新開店和併購帶來的增長，四大上市藥房零售企業老店銷售同比增長速度有限，新開門店業績也遇到不確定性。
根據市場調研，廣大中小連鎖與單體藥房老店銷售同比也大多陷入增長乏力或負增長困境。
眾所周知，近幾年藥房零售門店成本包括房租、人工成本都在快速增長。這意味著行業面臨創新與變革。從產業層面講，併購整合、提高產業集中度是大勢所趨。而在企業微觀層面，如何通過創新提升競爭力呢？藥房新零售或許是比較好的選擇。
盒馬鮮生在新零售實踐的成功說明了馬雲提出的新零售邏輯確實成立，並具有很大示範價值。新零售的價值本質就在於通過內容重構與數字化運營，促進零售企業在需求側與供給側獲得更高效率與更大價值。儘管醫藥行業存在特殊性，但新零售的基本邏輯同樣適用於藥房零售行業。
藥房新零售的成功一定是將新零售價值邏輯與藥房零售行業特點完美結合的結果。具體來講，藥房新零售須企業做好如下創新與變革：
企業文化的變革今天的藥房零售企業不缺宏偉的目標與願景，但很多企業缺少一種真正以消費者為中心的使命與價值觀。不以患者健康與合理用藥為宗旨，而千方百計進行終端攔截和提高銷售毛利，過渡推薦藥物成為行業普遍現象與企業經營之道。隨著消費觀的逐步成熟，消費者對這些行業惡習感到厭惡。
管理學家赫伯特·西蒙認為：面向未來的整體選擇往往不是基於事實的，而是出於一種價值的選擇。
企業每次的創新與變革本質上就是一種價值的選擇。環境的不確定性更加凸顯了價值選擇的重要性。只有企業的價值選擇順應天道、得合人心，企業才能獲得成功；只有企業創始人堅守利他的內心使命，企業才能持續發展。唯有改變企業現有錯誤的價值觀，擁抱以消費者為中心的經營之“道”，企業才可能真正開啟新零售成功之路。這是由新零售的價值本質決定的。
商業思維的變革目前大多藥房零售企業經營困難除了競爭激烈與成本快速上漲等原因外，關鍵還在於企業商業思維存在誤區。
面對門店客流逐年下降的狀況，很多企業一直以來通過引進雜牌產品、虛高定價來獲得較高毛利而實現盈利，而沒有檢討自身經營管理問題，最後形成了惡性循環。新零售思維一方面就是要獲得更大流量與坪效，另一方面就是要創造更大的消費者價值，兩方面形成良性循環。藥房零售企業只有改變目前追求高毛利的商業思維，轉向新零售的價值思維，才可能獲得新零售創新的成功。
藥房零售行業在過去近二十年發展中經歷了幾個週期，其中“開架自選”、“平價賣場”等幾種商業概念與模式獲得成功，促進了行業發展。這兩種概念與模式的成功其實都是抓住了行業週期關鍵成功要素。
同樣，今天新零售模式要成功也需找到行業週期關鍵成功要素。
行業週期關鍵制勝要素往往需要體現在新的商業概念與模式上。作者認為目前行業週期制勝要素可以從市場細分開始，通過市場細分和深刻洞察目標消費者核心訴求和未被滿足的核心需求，找出關鍵成功要素，企業就能確定消費者核心價值，在此基礎上結合新零售的邏輯進行商業概念與商業模式設計。
市場細分是行業發展到成熟階段的產物。在行業起步和快速發展階段，市場總體上處於供不應求狀況，企業要做的就是跑馬圈地。而在市場成熟階段，市場供大於求，唯有差異化經營才能獲得市場認可，差異化經營的重要路徑就是市場細分。近年興起的DTP藥房實踐上就是市場細分的結果，醫藥零售市場還存在細分市場的很多其他維度。
組織結構的變革新零售概念與模式設計完成後，企業需要進行組織變革，目的是保證模式與戰略能得到很好執行。組織變革重點是組織結構創新、組織績效與激勵體系創新、人才引進與培養。業務流程驅動組織變革，新零售商業模式的業務流程將決定新的組織結構。和君諮詢曾經提出一個創新型組織理念，叫做“小前端、大平臺”。
“小前端”指的就是：讓聽得見炮聲的人來做決策。
“大平臺”，則是指小前端越強大，越需要功能越來越強大的後臺支撐，並實現獲取資源的成本最低，獲得經營利潤。
基於新零售的商業模式，“小前端、大平臺”的組織模式是比較適合的。新零售要求藥房企業改變過往以毛利率、高毛利商品佔比為核心的績效指標，改變個人高毛利商品銷售提成為主的激勵方式，轉而構建適合新零售邏輯的績效管理與激勵體系。
在前端，包括區域與門店可以考慮合夥人機制。對於大多傳統企業，開展新零售業務的重大考驗就是人才。引進、培養具有互聯網思維、具備數字化運營能力、熟悉藥房零售的複合性人才隊伍非常必要且迫切。同時，企業要打造學習型組織，讓組織成員保持創新思維、增強創新能力。通過上述變革與持續迭代，企業將具備執行新零售戰略的組織能力。
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