在上一篇中，我們介紹了新管理革命的一些背景和內容，今天我們接著介紹後面的內容，由於乾貨較多，篇幅有限，我們話不多說，直接進入今天的主題。
04 有償離職
幫助員工離職，即支付一筆離職獎金，聽上去很瘋狂，但是許多領導者發現，這樣做很值得。研究表明，這種激勵制度可能會對公司表現產生積極的影響，甚至對留下來的員工也是如此。
相信很多人都聽過“謝家華”這個名字，同樣作為創始人之一，他管理的Zappos通過B2C的方式賣鞋，成為最大的賣鞋網站，1999年創立，10年時間銷量便過10億，Zappos有一個特別的用人方式，就是在培訓階段，如果新員工選擇培訓後離職的話，會獲得4000美元的獎金，相當於一個月的工資。這樣的做法對於很多管理者來說無異於“瘋子行為”，但是對於謝家華來說，這樣做的目的是讓員工仔細思考是更在乎錢還是更在乎公司和公司的文化。
如果員工更在乎輕而易舉得來的錢，那Zappos可能並不適合他們。這種致力於找到最合適的人才的努力得到了回報。除了忠誠的客戶，公司也造就忠誠的員工。當Zappos把總部和客服部門從舊金山移到拉斯維加斯的時候，80%的員工也隨之從加州搬到了薩斯維加斯。
提供有償離職有兩個好處。第一個顯而易見：讓終歸會離職的人儘早離開。第二個好處則是：當新員工不接受該獎金而留下時，會讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。
05 薪資透明化
儘管薪資透明化可能會引起關於隱私的爭議，一些領導者還是發現薪資保密也許會更傷害員工利益。研究表明，薪資不透明會降低員工整體的績效表現，並在工作環境中產生壓力。
對於大多數人來說，薪資保密好像已經是一件禮貌而正確的事。人們不會把自己賺多少錢告訴鄰居，更不可能在公司裡高談闊論。儘管薪資保密對於很多企業來說很平常，由此產生的問題從經濟學角度來看也很常見。保密會產生經濟學家口中的“信息不對稱”。在企業中最常見的情況就是，當一個同事發現自己的薪資和別人的薪資有巨大差異時，彼此遷怒，甚至怨恨公司，這會造成很多衝突。
並不是隨隨便便都可以薪資透明化的，它有一個必要的前提就是，企業必須要有公平公正的薪酬體系，以及透明公開的晉升模式，這兩者缺一不可，不然透明化的薪資模式只會帶來更多的衝突和矛盾。
06 拆掉競業限制的圍牆
勞動合同中附有競業限制協議一直是行業規範。但有證據表明，競業限制協議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續留在公司的員工，甚至會對公司本身造成傷害。因此有越來越多的領導者選擇創建一個無競業限制的環境，在該環境中，信息自有共享，包括與公司以外的競爭者。
競業限制協議的內容大致是：員工同意在離職後的某一段時間，不得在有競爭關係的公司就職或成立與原公司有競爭關係的公司。
最為突出的例子莫過於硅谷和波士頓128號公路的對比了，當計算機時代大大加快了科技創新的腳步是，這兩個地區都敘事代發，準備充分利用時代的機會。發展初期，128號公路的發展稍微領先，工作職位比硅谷多三倍，但很快就落後了。硅谷的增長速度迅速達到128號公路的三倍以上。經濟學家對此現象進行了詳盡的研究，最終發現原因之一是，由於硅谷是禁止競業限制條款的，比較而言，存在競業限制協議的128號公路的員工很少在公司內部或外部發生職位變動，員工的職業目標僅僅是沿著公司的職位階梯一路攀升。而硅谷的員工流動到新項目或新公司非常頻繁。這種模式建立起一張巨大的人才網絡，並且每一份職位流動也帶動了豐富的理念流動。
通過多為專家的研究發現，將個人置於競業限制束縛下將會大大降低其工作動力，不僅僅會造成生產力的降低，更會增加犯錯概率。所以，為人才提供真正的自由，創造無競業限制環境，會帶來巨大的收益。
07 摒棄績效考核
管理者長期以來一直把績效考核當作其重要職責。但是很多公司已經發現，嚴苛的績效管理結構實際上阻礙了員工提高績效，所以睿智的領導者們已經開始拋棄這些落後的考核模式，轉而採取了更為有效的舉措，從而幫助員工提升工作表現。
2012年，一個巧合的機緣下，Adobe公司開始摒棄原來的年度績效考評談話的績效管理系統，開始重新設計了一種“登記”流程——一種更為頻繁、更為非正式的流程。這套新的流程運行兩年後，員工和經理們的士氣大大提升，士氣的提升也帶來了業績的提升。Adobe的離職率下降了30%，非自願離職率正常了50%。最重要的是，公司節省了80000小時，以前這些時間是用來進行年度績效考評談話的。
為什麼沿用很久的績效考評方式現在越來越產生不了作用了呢？從理論上來說，根據績效考核結果，員工應該能夠更好地找到成長基於，從而提高績效。可是這畢竟只是理論而已，忽略了個體差異的績效考評方式，在現在知識經濟時代，存在太多的漏洞。每個個體對績效的認知和對能否進步的信息都有所差異。即使再優秀的員工，在得到一個低於預期的分數後也會放慢自己的腳步。
越來越多的公司開始改革評估流程，有些公司甚至完全取消了年度績效考評，還有一些公司對系統進行了修改，注重於真正能夠提高績效的會談。微軟和谷歌都順應了這樣的趨勢。
其實績效考評的本意是好的，但是問題在於，妄圖通過一個統一的考核標準，去評判不同個體的能力狀況，無異於痴人說夢，在過去機械式工作的環境下，可能會有奇效，但是在如今這種更加突出個體能力的環境下，實在難以成行，所以新的績效管理系統，應該更加關注過程和狀態，量化的是個體的預期和努力，對於結果的反饋則更應該以解決問題和提出更高目標為主。
08 讓整個團隊參與招聘
大部分經理招聘時都是通過篩選簡歷後對申請者進行各種面試的方法。此後，這些經理們會發現有很大一部分信任都不如在面試時表現得優秀。為了能在招聘中做出更明智的抉擇，如今最佳領導者們開始把整個團隊都帶入招聘過程。
按照傳統的觀點，我們傾向於相信工作表現基於個人，由個人能力和內在動力決定。但是最近的研究表明，個體表現的很大部分，甚至是絕大部分相對自身來講，都更受其所處團隊或組織影響。很難把個體和團隊表現分開，而在應聘者身上看到起潛力更是難上加難。所以不同的團隊需要不同的團隊招聘方法。
09 用鉛筆描繪公司組織結構圖
構建嚴格的層次結構，並通過某個固定的結構進行強制實施，這種方法也許適用於傳統舊產業，如鐵路行業，但是當今需要一個可以應對變化的組織結構。最優秀的領導者們會描繪一個不斷變化的組織結構圖，按照問題和產品組建最優秀的團隊，而不是畫出條條框框。
10 質疑開放式辦公環境
雖然最近流行的開放式辦公華景趨勢總是被認為能夠激發合作，但是研究表明，開放式工作環境激發合作的優勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。最佳領導者們對採用開放還是封閉的辦公環境這一辯題有著不同的解答。
現在開放式辦公的環境被越來越多的企業所採用，但是大量的研究都表明，開放式空間降低了工作效率，增加了壓力。想想從前的格子間，是否有種一方小天地的感覺，私密性也得到了保障，還不容易被打擾，可以更高效的完成工作，唯一的問題，應該是不太利於團隊的合作，視線的阻隔往往也削弱了尋求協作的想法，所以，單一追求開放式或單人式的辦公環境都不是合理的想法，想辦法利用有限的空間，既保證了員工的個人空間，又提供團隊合作的空間，這樣的環境可能更利於辦公。
11 低成本高回報的長假制度
儘管“一直髮光”的感覺很好，最優秀的領導者還是會讓自己和員工定期休一次長假。這些領導者發現，保持高效的最好方法是利用一長段時間故意讓自己遠離工作。
作者第二次提到休假的問題，可以想象，在作者看來休假的方式對於企業是至關重要的。想必大家上學時，都對寒暑假嚮往不已，而至今為止，學術界都一直保持著長假的機制，不論初高中，還是高等院校，而且對於教職工來說，這樣的假期還都是帶薪的，給教師們提供了充足的休整時間。
而在企業中，長假機制也一直存在，比如麥當勞，從1977年開始，作為美國第一家提供長假的企業，麥當勞為員工提供每10年一次的8個星期的帶薪休假。英特爾公司，從1981年開始，每7年為有資格的員工提供一次8周的帶薪休假。隨後，一批硅谷公司都開始複製這種經驗，其中就包括Adobe、歐特克公司和門羅創新公司。而休長假的形式也不斷的進行發展。
長假機制，除了可以降低職業倦怠並且增加參與意識之外，還是領導力發展和接班人計劃的一個積極因素。總而言之，長假會產生更多更好的公司領導者。經驗和試驗證據都表明，長假的投資回報率相當之高。
12 解僱管理層
一些最成功的公司已經開始解僱管理層。其他公司也已經開始採取措施把某些管理職能下放到曾經被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時候是他們可以掌控自我命運的時候，而不是把命運交給經理的時候。
13 慶祝離職
隨著個體在一家公司的任職時間越來越短，領導者們對員工的道別越來越頻繁，甚至最優秀的員工也不例外。領導者們該如何道別——是慶祝還是逃避——這不僅影響離職員工，還會影響在職員工，也會影響新舊兩個公司的成就。
由於篇幅的限制，苦於無法把所有的管理方法都展開學習，所以著重將自己有所想的幾個拿出來與大家分享。書中所述的很多管理思維，都不是那麼容易被管理者接受，甚至不乏很多反對的聲音。很多管理學大家建立起來的管理模型被世界各地的管理者實踐併產生效果，也許很多人都覺得，那不就證明這樣的管理方式是切實有效的嗎？一個簡單的數據可以告訴大家，全球範圍內，只有13%的員工投入自己的工作之中，如果你認為13%是一個“行之有效”的方法，那新的管理方法確實沒有研究的必要。
書中的管理方法顯然不可能照搬到任何企業當中，但每個管理方法背後的管理思維卻可以指導更多的管理者，創造出更多適合自己企業的管理方法，管理者的使命，永遠是改革、創新，最後找到造福企業的好方法。
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