作者 | 李超
來源 | 稜鏡（公號ID：lengjing_qqfinance）
一個月前，華潤鳳凰醫療（1515.HK）發佈公告，公司股東特別大會投票通過了由“華潤鳳凰醫療控股有限公司”到“華潤醫療控股有限公司”的更名，“華潤醫療”將成為上市公司新簡稱，這也意味著經過兩年的過渡期後，央企背景的“華潤系”，終於完成了對民營醫院第一股“鳳凰醫療”的重組和改造。
由於重組後的一系列人事變動，關於“華潤”和“鳳凰”聯姻後的融合問題，一直受到外界關注。對於本次更名，有評論認為是華潤和鳳凰兩家徹底分道揚鑣的標誌，當初國有資本和民營資本優勢互補的重組初衷，最終變成了華潤吞併鳳凰的一家獨大。
“這不是一個時代的終結，而是一個時代的延續、提升和轉型。”面對更名後產生的各種爭議，2002年加入鳳凰醫療、現任公司黨委書記、總裁的成立兵在近日接受騰訊新聞《稜鏡》專訪時回應，無論是“華潤”還是“鳳凰”，對於之前“如何建設好一家醫院”的共同追求從沒有變過。
實際上，華潤醫療更名背後，恰逢社會資本辦醫潮也已進入到了一個新的時間節點。一方面，根據國家政策精神，醫改需要繼續深化，新一輪企業醫院改制工作要求在今年底徹底完成，而華潤醫療正是六家有資格參與央企醫院改制的國資背景醫療集團之一；另一方面，華潤醫療與北大醫療、復星醫藥和中信醫療等大型醫療集團，逐漸構成了國內非公醫療的競爭格局，新一輪洗牌正在開啟。
既是央企背景、又要對投資人負責，既肩負國家醫改戰略重要工作、又要參與到市場化競爭當中，十字路口上的華潤醫療面對的機遇和挑戰顯然更多。這一次的更名，則更像是醫療行業改革進入下半場的一個註腳。
背靠央企鳳凰醫療大變身
2016年，華潤醫療以37億港元進駐港股鳳凰醫療，雙方醫院資產合併，華潤成為第一大股東，同時原鳳凰的創始團隊被保留。
鳳凰醫療的歷史可以追溯到1988年，其以一家民營專科醫院起家，藉助國家對於社會資本辦醫政策的不斷開放，逐漸發展成為一家民營醫療集團並於2013年在港股上市，被稱為“民營醫院第一股”。待到華潤進入時，鳳凰醫療經營管理醫療機構數量達到60家，床位數接近6000張，年收入14億元人民幣。其作為純民營資本，主要通過IOT模式（託管運營），廣泛參與到公立醫院和企業醫院等的改革當中。
背靠華潤集團的華潤醫療則成立於2011年，儘管成立時間相對較短，但成長速度驚人。與鳳凰合併時，其作為央企已經參與到昆明市兒童醫院、武漢鋼鐵集團等多家企業醫院的股份制改革，還獲批收購下了淮北礦業集團旗下醫院全部股權，已經是與中信醫療、北大醫療和復星醫藥並列的國內四大非公醫療集團之一。
彼時，該起重組被看作為社會資本中的國有資本和民營資本相結合，發揮各自優勢，共同推動社會力量辦醫並組合為行業絕對龍頭的重要標誌。除開合併後立即帶來的規模效應外，一方面，華潤醫療的央企背景能夠帶來巨大的資源和政策優勢，突破純民營資本的多種限制；另一方面，鳳凰醫療又擁有長期的市場化和醫院管理運營經驗，能夠彌補前者盈利和運營能力的不足。合併完成後，華潤鳳凰股價在幾天時間漲幅超過50%。
然而，市場最初的預期卻因為華潤鳳凰不斷的人事變動而動搖。去年10月，原“鳳凰系”的上市公司執行董事兼行政總裁吳珀濤、執行董事徐澤昌、非執行董事梁洪澤全部更換，同時來自華潤系的韓躍偉和任遠則出任執行董事，並分別兼任行政總裁和CFO，接手管理層；今年初，原鳳凰醫療創始人清倉減持華潤鳳凰股份，徹底退出上市公司；直到今年8月，華潤鳳凰宣佈更名並進行了新一輪人事調整。
對於這些變化，有分析人士認為，不同的基因導致了雙方在企業文化和行為方式上的不同，最終導致鳳凰系出局的結局，同時，華潤入主後也並未利用自身資源帶來公司規模的快速擴張。
“一方面，這些評論忽略了一點，儘管公司最終由央企來主導，但其仍然保持了靈活的市場機制，另一方面，正是由於鳳凰醫療成為華潤醫療，才有了參與這輪央企醫院改制的機會。”成立兵面對騰訊新聞《稜鏡》時極力反駁了這種“陰謀論”觀點，他表示，無論從公司未來發展還是品牌打造上，這些變化都屬於正常安排。
“如果還是鳳凰醫療一個純民營企業，在這一輪央企醫院改革中沒有任何機會，拿不到任何資源。”作為留在華潤醫療的原鳳凰醫療團隊成員，成立兵認為，對此前純民營的鳳凰醫療集團來講，其實是實現了一個靚麗的轉身。
按照政策要求，今年底，將是尚存的上千家企業醫院完成改制的時間截點。為了既讓國企專注主業剝離社會功能，同時又要防止國有資產流失，國資委指定了華潤集團、國藥集團、中國誠通、中國通用、中國國投和中國國新六家以醫療醫藥為主業的央企參與這輪央企醫院改制，由華潤集團佔有36%的第一大控股權、同時又完成了管理層更替的華潤醫療，將成為這輪醫院改制重組中的主要參與者之一。
傅育寧掛帥醫療親挑董事長
與華潤醫療此次更名同時進行的，還有新一輪人事變動，其中，空降成為上市公司新任董事長的64歲香港人胡定旭最為神秘。
實際上，胡定旭在醫療領域內已經享有很高聲望。會計師出身的他曾在安永擔任主席，2003年非典後，董建華邀請其擔任香港醫管局主席，管理全香港43家公立醫院和200多家診所，掌管港府每年700億的醫療撥款。內地醫改啟動後，擁有豐富經驗的胡定旭還曾受邀擔任過衛生部、衛計委、衛健委和國家中醫藥管理局顧問，同時還有著國務院醫改領導小組專家委員的官方身份。
因為胡定旭對內地醫改比較瞭解，同時具備長期的醫院管理經驗，其最早直接受邀於相識多年的華潤集團董事長傅育寧，後者希望其出任華潤醫療董事長，但胡定旭感覺該職位過於重要，只提出“幫幫忙就可以”。
“來來回回談了很久，最後他（傅育寧）一句話打動了我。”在接受騰訊新聞《稜鏡》獨家專訪時，胡定旭表示，自己一直想為內地醫改直接做點事，很早之前衛計委就邀請他管理幾家內地公立醫院作為示範，但考慮到自己背後缺乏一個團隊做支撐，因此拒絕。當傅育寧告訴他，華潤醫療是內地少有能夠提供這樣團隊和資源的平臺時，他最終決定出任華潤醫療董事長。
這一輪更名和人事調整中，除胡定旭出任新的董事長外，曾任華潤醫藥總裁、現任華潤健康董事長的宋清兼任了華潤醫療副董事長，原管理團隊的成立兵則出任黨委書記兼總裁，韓躍偉任華潤健康總經理的同時繼續兼任華潤醫療執行董事。
由於華潤醫療的高管團隊中，有多位來自於華潤醫藥和華潤健康，且醫療板塊由華潤健康為主體代表華潤集團持股，一直有聲音認為，華潤集團的資源更加傾斜於華潤健康。對於這種疑問，成立兵對騰訊新聞《稜鏡》表示，華潤醫療和華潤健康在集團內均為平級運營，管理序列上都是集團直接領導，並不存在資源傾斜的問題。
實際上，傅育寧自2014年5月接掌華潤後，對於華潤的醫療板塊就一直頗為關注，上任半個月便到華潤醫療北京總部調研，其後多次對華潤醫療發表公開看法，包括提出新建醫院和項目需要考慮醫療團隊來源和自身發展節奏、醫養結合、華潤系各版塊協同等問題，華潤和鳳凰的結合也在當時被認為是其一手促成。
根據華潤醫療方面的解釋，其在華潤整個大健康板塊中分工明確，定位為醫療機構投資運營管理的主平臺，負責包括醫院、醫生和社區診療等在內的醫療服務領域。考慮到整個醫療供應鏈不止醫院，還包括耗材藥品、醫養結合、社區診所等不同環節，華潤醫療與華潤系其他版塊將有更多合作路徑可以探索，例如醫養結合就有華潤醫療和華潤置地的配合。
除了為新的華潤醫療親自挑選董事長，今年年初的兩會上傅育寧還曾表示，2018年是華潤在醫療板塊上的突破一年，其對華潤醫療的重視和期待可見一斑。目前傅育寧在華潤醫療擔任榮譽主席一職。
醫療集團洗牌潮中的華潤機會
2010年前後，在政策推動下，北大醫療、復星醫藥、中信醫療和華潤醫療等大型醫療集團迅速出現，打破了社會資本辦醫的舊有市場格局。業內人士對騰訊新聞《稜鏡》表示，被國資委批准以醫療為主業的央企主導本次企業醫院改制，在該政策指引下的新一輪洗牌後，幾家大型國資醫療集團一定會在未來脫穎而出。
根據第三方機構艾力彼醫院管理研究中心上半年發佈的榜單數據，華潤醫療已經在2017年取代之前佔據榜首的愛爾眼科，在國內非公醫院集團綜合實力排行上位列第一，北大醫療、復星醫藥和中信醫療分列第二、第四和第五位，華潤醫療是這幾家中唯一具備“以醫療為主業央企”身份的醫療集團。
華潤醫療在9月中旬發佈的2018年中報顯示，包括股份制和IOT等多種模式在內，其目前在全國8個省份管理運營著113家醫療機構，床位數1萬張，公司計劃到2020年床位數擴張到2.4萬張，佈局主要方向為央企醫院和地方國企醫院的改制。
據成立兵透露，目前主導2000家企業醫院改制的六大央企都在積極溝通，剝離工作正在緊鑼密鼓進行，國資委並沒有給出六家央企在這輪改制中的明確定位和側重點，但各家肯定會根據市場結果來進行自然的調整和定位。
無法迴避的是，在這上千家醫院中，並非全部都是優質資產，以央企背景身份為改制“託底”的華潤醫療，並沒有“挑肥揀瘦”的邏輯存在。某種角度講，參與這輪改制，既是華潤醫療的機遇，同樣也是它的挑戰。
胡定旭對騰訊新聞《稜鏡》表示，從華潤來講，作為央企很清楚自己對於醫改和社會的責任，賺錢不是最大的目標，尤其在醫療行業，只為賺錢肯定死路一條，但他也承認，作為上市公司，華潤醫療對股東肯定要有交代。
上半年，華潤醫療營收和淨利潤（扣非後）同比分別增長為6.3%和7%，增速未能突破兩位數，為近年來新低，股價也從年中的10港元/股跌至目前的7港元/股。
行業分析師對騰訊新聞《稜鏡》表示，相較愛爾眼科的設備驅動型，以醫生資源為主要驅動力的醫療服務機構在規模擴張上會受到更多制約，依靠簡單複製達到成功的難度更大。床位數的增加僅限於規模，並不代表核心競爭力的改變，業內普遍共識是，資本運作背後，醫療集團核心競爭力仍然在於醫院運營管理能力和醫療服務能力的提升，這幾乎是包括華潤在內的國內所有醫療服務機構需要改善的短板。
一邊完成對企業醫院的重組，繼續擴充規模，一邊找到與之相符合的醫療服務和運營管理能力，是華潤醫療接下來需要同時邁出的腳步。
規模效應之外，華潤醫療十分重視與JCI（國際醫療衛生機構認證聯合委員會）的合作，胡定旭認為，這首先能解決旗下100多家醫院下限提升的問題，讓相對較差的醫院也能達到絕對較高的水平。
對於醫師資源的稀缺，華潤醫療則希望通過發展專科事業部，在集團內部率先推動醫生的多點執業。儘管已經有各類自發組成的醫生集團出現，但在實際操作中卻因為政策法規等多種原因無法落地，許多醫生集團淪為“殭屍機構”，但華潤醫療認為自己巨大的體量和平臺效應，讓這種模式更具可操作性，華潤醫療的醫生能夠在其旗下所有醫療機構實現自由流動。
不難發現，這些佈局背後需要直面和想要解決的，仍然是多點執業、分級診療、社區醫院這些困擾醫療行業多年的頑疾。
“目前中國的醫療改革在探索當中，華潤醫療和其他醫療領域的投資人一樣，都在積極融入這個進程，希望探索出一條道路，同時，給股東和投資人以回報，一直也是上市公司的任務和目標。”成立兵告訴騰訊新聞《稜鏡》，經過幾年的重組融合，現在人員調整和團隊融合都到位了，新的企業文化和使命也有了，未來幾年市場將會看到華潤醫療持續的發展。
回顧華潤系旗下上市公司，趕上地產風口的華潤置地（01109.HK）股價十年十倍，華潤燃氣（01193.HK）更是達到驚人的十年五十倍，剝離非啤酒業務、並由華潤創業更名而來的華潤啤酒（00291.HK）則是三年五倍，而身處醫改風口特殊行業的華潤醫療，又能否再次複製市值神話？
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