奚丹是腾讯公司人力资源负责人，也是高级副总裁，2002年加入腾讯，从2008年6月就开始全面负责公司人才发展与管理领域的管理职能。
他认为人力资源部应该和腾讯其他业务部门一样，都应该以“一切以用户价值为依归”作为理念。人力资源不是管理，而是服务。
比如，在招聘环节，用户就是有招聘需求的业务部门负责人；制定薪酬福利时，用户就是腾讯内部员工。
我们从以下几个方面，了解腾讯的具体做法。
01 招聘
HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。
当业务部门提出用人需求，人力资源部门会按以下步骤予以支持：
一、在内部选择3位以上优秀员工样本；然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如具备良好的逻辑思维、对数字敏感、沟通能力强、善于学习等等。
二、再把这些优秀员工身上的成功因素倒推并具体到行为上，根据行为制定出面试问题。
三、最后在问题后附上参考答案并给出分值标准。
这其实就是建立员工素质模型，让业务部门的面试官可以顺利地开展面试，并且大幅提升招聘的信度和效度。
02 员工流失
2012年腾讯发现毕业进公司满3年的员工流失率很高，是普通员工流失率的3倍。
经过深入访谈，发现主要原因是房价。因为那个时候深圳房价上涨很快，毕业三年又恰好到了结婚年龄，于是很多员工选择回到家乡或者二线城市。
了解到真实的需求后，腾讯推出“安居计划”，拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助他们提早买房，安心工作。
腾讯认为这些员工将来是肯定买得起房子的，只不过需要把周期提前，正好腾讯账上也有现金，有能力也愿意为员工投入。
果不其然，该举措起到了非常好的效果，参与安居计划的员工流失率下降到1%以下，这在当时人才竞争激励的环境下是很难得。
03 新员工培训
传统的做法一般是单向“灌输式”的，员工感知度不高。
如果用产品思维，则需要变被动为主动，让员工参与其中，自己寻求答案。
比如，新员工企业文化培训，腾讯会缩短授课时间，增加课后作业——新员工找一位老员工访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，然后再分组讨论。
访谈形式不限，可以正式也可以非正式，比如可以在电梯和食堂里与老员工交流。
这一方面让新员工对企业文化有了更感性的认识，另一方面也积累了自己的人脉。
此外，新员工进入公司，会被指定一位老员工作为“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等琐碎的生活问题。及时地打消新员工的疑惑、提早适应新环境。
04 绩效体系改进
应运的产品思维是：小步快跑，逐步迭代，既能响应业务需求，又可以不断纠错和完善。
比如，旧的绩效体系运行多年，员工已经深根蒂固，想扭转很难，怎么办？
腾讯HR参考游戏产品的设计思路，逐步测试，先磨合，发现问题逐步解决，再全面推广。
他们首先把新的考核方案在当时300人规模的HR团队试点，收到很多反馈，对方案进行修改。
接着寻找3000人规模的典型业务部门进行试水，同样发现很多问题，比如对HR术语不理解，出现新的矛盾等等，再对方案就像新一轮优化。
最后全公司推广，虽然也有不同声音，但员工的不适应或排斥心理已经大大降低。
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