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“底薪+提成”制下，加底薪與加提成點數企業承受的住嗎？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
寬帶薪酬是未來薪酬模式的趨勢
其以豐富的激勵性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。
企業如何為員工“加工資”更有效？
加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。
加工資，員工總覺得自己拿的還不夠；加激勵，員工會覺得可能是自己努力不夠。
加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。
加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。
當前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。
1、增量獎勵法：常用模式OKR。基本工資+業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強調分配的規則和公平性。
2、定量減扣法：常用模式KPI。員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSCMBO訂立較高的目標，如員工不能達到既定的目標，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點是員工對目標的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和牴觸，實現效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF。從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
薪酬改變了，員工的心態和狀態就會改變
KSF與KPI的區別
KSF 設計方向：
下圖是某企業高級業務員的薪酬設計模式
第一步：選取這個崗位與企業利益密切相關的5-6個指標
銷售回款額、毛利率、新增客戶成交個數、客戶投訴與客戶流失、培訓、產品開發。
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度，詳見上表。
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
本文講述的KSF薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
為了讓大家通俗易懂，我再拿出一家餐飲企業舉例說明“固定工資”、“底薪＋提成”已經Out了
企業背景：
這家企業是山東的當地知名企業，成立了10年左右。因國家政策改制之後，該餐飲企業效益年年下滑。
我們到了之後，開始進行輔導KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。
在我們項目的最後一天，我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從第二天開始執行，結果她提出服務員張某明天就要強制調休。
以下是他們的真實對話：
老闆問：“為什麼？”
店長：“因為張某平時服務態度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的指標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執行了。”
老闆：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？”
店長：“陳總，你放心，我已經想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。”
事後，老闆跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。”
老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。
案例點評
很多餐廳店長一旦採用固定薪酬或底薪+提成的工資模式時，就會出現以下問題。
1、 固定薪酬帶來的結果
店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。
店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。
店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。
2、 底薪+提成帶來的結果
眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。
不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。
不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。
店長不僅是管理者，更應該是經營者
我給他的企業老闆提出了以下建議：
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
何謂績效？
績：成績、業績
效：成效、效益
績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。
所以，要想績效高，就得進行績效管理，那麼績效管理到底管什麼呢？
一個餐廳的績效管理想要做的好，就要做到這六效管理
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
企業的薪酬績效想要有效落地，必須做這3點：
1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
對此，您有更好的建議和看法，歡迎評論、交流！
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