导读：
最近一个做地产的朋友和我聊了他公司的情况：公司除了几个人事财务，几乎全是置业顾问，但是公司的一半以上的销售业绩都是一个姓王的客户经理的。老总自然对王经理非常器重，让他负责整个公司的团队和渠道，公司业绩也蒸蒸日上！
然而今年8月底的时候，王经理却莫名其妙跳槽去了同行的一家中介公司，连声招呼都没打，公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才。另让老总更加气愤的是，王经理还带走了销售团队和公司一大批资源，使公司遭受重创，老总几番联系请他回来，都以各种理由拒绝回归。
一番打听后得知，原来是竞争对手给出了更好的薪资福利，王经理便毅然决然的选择了离开。老总气的直说“白眼狼”，自己那么器重他，给的待遇也不差，他挣的也不少，竟然就因为对手给的高一点点就选择离开。
其实，在职场上这样的故事是不计其数，作为老板：你意识到培养出优秀员工，正在被别人围追堵截吗？
为什么优秀的员工，被挖走？
具调查70%的员工对当前的环境不满意，30%是因为外面的机会好。
发现了吗？前者是决定性因素。如果对方只是出一倍的价钱，公司的感召和人情还可以发挥作用。但是，如果是五倍的价钱呢！
当利益达到300%就可以让人铤而走险，更何况五倍的价钱！不管是不是龙潭虎穴，都值得去闯一闯了。
换个角度来说，如果当前市价都已经是现在员工收入的五倍了，你还一直说对员工好，这怎么看都缺乏说服力。
反思：如果抛开感情、忠诚不谈，企业如果没有好的激励机制，怎么可能留住核心人才呢？
但很多企业的薪酬模式还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上。
企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
总结：底薪+提成的弊端：
1.加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2.加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
3.员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
那么我们如何设计薪酬方案，才能留住和激励优秀的业务员？下面给大家分享解决方案：
第一种：KSF增值加薪法（适用于管理者和一线销售人员，外贸业务员案例）
1.入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2.入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3.入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4.高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
文章思路来源于：【绩效考核】一书，中国绩效研究院出品！想深入学习建议购买。附送KSF薪酬绩效网课视频！
第二种：合伙人模式
重点区别：凡是高级业务员、业务经理，他们的追求将会更高，留住他们的最好方式，就是成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
在合伙人这一方面，我的建议是，首先先做3-5年的合伙人模式，然后再做股权激励，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享增值增量部分的剩余价值！
合伙人模式主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人
附：IOP如何考核和评价案例（推荐薪酬全绩效模式年度考评法）
总结：让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
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