導讀：為什麼有的企業實施股權激勵非常成功，起到了吸引人才、留住人才、激勵人才的效果，而有的企業實施股權激勵卻毫無效果，甚至帶來負面效果呢？
實際上，股權激勵成功與否有它重要前提：
一、股權激勵的前提
真正激勵人才的不是股權本身，而是以股權為載體的企業未來。激勵對象之所以覺得有價值，是因為企業有未來與對領導人信任這兩個前提，如果這兩個前提不存在了，股權激勵方案設計得再好也沒有用。
如果一家企業沒有未來，不必要做什麼股權激勵，浪費生命，有未來的企業，它必定是有清晰的發展方向。許多企業主自己也不知道企業明天在何方，在被動的面對市場形勢，做一天算一天，基本上都在按照過去經驗在經營，形勢變了，環境不一樣了，這樣的企業肯定會慢慢的被淘汰掉。
有未來的企業，它必定是相應的，它的產品設計、客戶定位、營銷策略、經營管理等等都有一定的想法，而不是完全沒頭緒的，市場競爭激勵，這些想法將是支持企業走下去的基本前提，如果沒有任何想法，企業是很少有未來的。
當激勵對象相信企業有未來的情況下，企業的領袖有的信任形象，這種信任是不可或缺的前提條件，許多企業項目不錯，老闆能力也非常強，但是經營過程中經常言而無信，出爾反爾，不兌現承諾，當有一天企業實施股權激勵時，是沒有人會相信的。
因此，股權激勵不是簡單的給員工分股份就會有激勵效果 ，企業沒有未來、企業老闆沒有信譽就不會有激勵效果。如果您有實施股權激勵想法，請思考這兩個前提條件是否具備，如果不具備，則先想法準備好這兩個條件再開始。
二、股權激勵最好時機
許多企業主問過個這個問題。那麼，本文給出四點經驗建議：
1、企業初創階段，當公司還處在規劃階段時，對於能夠參與創業的幾個核心人物，應該要以股權激勵作為重要的激勵方式。因為這個階段，需要參與者充滿信心，一股作氣，不計較工作多與雜的心態當成自己的事情去做。股權作為身份的象徵自然有很好的心理療效。再者創業初期，公司處在求生存階段，沒有太多的現金去吸引優秀的人才加盟，股權成了拿未來換當下的最好承諾，它在一定程度上解決了企業當下需要人才又要控制人力成本的難題。
2、企業處在快速上升階段，當企業上升勢頭非常好的情況，需要加快擴張發展的腳步時，股權激勵對核心人才的激勵非常重要，企業的擴張，特別是擴張較快的情況，多數都並列著較大的人才、管理風險，這個時候核心人才的責任心，主人翁的心態很重要，否則，擴張過程中的風險管控將是致使的問題。保持核心人才的穩定並且全力以赴的狀態需要股權激勵這個精神與物質並存的按鈕。
3、企業處在成熟穩定期，這個時候企業主應該追求的是自動運轉，把自己解放出來，這個時候一定要有分享的精神，對於整個團隊的穩定是確保利潤的重要方面，股權激勵無疑是很好的“金手銬”。
4、有投資機構進入或者上市之前，這時候如果創始人放大招，給員工股權激勵，絕對是凝聚人心，讓人才感覺您絕佳時機，也是常言的“老闆請客，市場埋單”，這個時候放心實施股權激勵，一定會有非常好的效果。
有適合股權激勵的時機，就一定有不適合的時間。最不適合的時機主要有，企業走下坡路的階段，團隊對創始人信任危機階段，這個時候實施股權激勵多數都是自作多情，根本引不起激勵對象的興趣。要有好的激勵效果，必須明白股權這個工具更多的是起到錦上添花的作用，它可以讓公司越來越好。但是要找準時機。
三、股權激勵的對象
任何問題的解決都要找到適當的突破口，找對了方向才能更好的實施股權激勵這一關係繁雜牽扯眾多的難題。有些企業僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實這是不合理的。
對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定範圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵範圍的時候可以相當的靈活，基本範圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。
對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。
根據以上總結，激勵對象選擇的範圍應該是人力資本的範圍，即將人力資本作為股權激勵的對象。人力資本主要應具備以下五方面的特徵：知識、經驗、技能、成果、共擔風險與責任。只有滿足以上五點的人才才能被稱為人力資本。
四、股權激勵的選擇
關於股權激勵方式的選擇上分為兩個部分：上市公司和非上市公司。
上市公司的可選模式較少，受法律的嚴格約束，主要有股票期權、限制性股票和股票增值權三種。選擇哪種方式主要取決於以下幾點因素：公司的財務現狀；激勵對象的範圍；激勵計劃的獎懲力度考慮；公司的公共形象。
非上市公司進行股權激勵時所受法律約束較小，靈活性可以較大，主要的激勵方式有：認股權、利潤分紅型虛擬股權、賬面增值型虛擬股權、期股模式、崗位分紅等。進行模式選擇時應考慮的問題是：激勵對象的人數，對現有股東控制權的影響，公司現有經營情況和財務狀況。
此外，對擬實施股權激勵的企業還應統籌考慮公司所處的發展階段。企業的發展一般分為初創、發展、成熟和衰退四個階段。根據每個階段公司的戰略不同其適合的激勵模式也不同。同時公司的所有制性質也是股權激勵模式選擇時應該考慮的一個問題。
五、股權激勵注意的兩事項
第一、明確區分企業投資方和人力資本關係
企業投資方是企業生存的基本要素，它提供了企業存在發展所需的物質基礎，沒有投資方企業也就不復存在。而人力資本，即企業的核心員工則是企業日常運轉的直接執行者，他們的工作直接決定著企業的發展是否健康良好，缺乏忠誠有力的核心團隊，一個企業也難有作為。
因為經濟社會日趨職業化，企業的日常運行中逐步把所有權和管理權進行分離，現代企業大部分的管理權已經交給了職業化的經理人團隊。只有明確的區分企業投資和人力資本的關係，把職業經理人的薪酬收入和企業面臨的風險相關聯，才能保證企業長期良好運行。但是投資方和人力資本對企業價值的貢獻是不同的，因此股權結構設計時應該考慮雙方的利益分配問題，使股權結構要代表實際的價值結構，要做到雙發都能接受。否則容易出現股權糾紛，嚴重的話甚至會影響到企業的生存。
第二、股權激勵在實施過程中還要注意股權變更細節的設計
股權激勵實施的過程中所涉及的方面千絲萬縷，因此在整個過程中要十分注意細節的設計，尤其是股權變更細節對的設計，要提前約定好股權激勵計劃的變更條件、終止條件等，從而避免和減少不必要的風險。
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