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導讀：
說到海底撈，各位寶寶肯定都會聯想到它貼心的服務，網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
9月26日，火鍋連鎖企業海底撈國際控股有限公司在港交所上市，盤中市值一度突破千億港元（約879億人民幣），成為國內最大的餐飲類上市企業。
海底撈（06862.HK）的發行價為每股17.8港元，每手1000股，申購一手需1.78萬港元。證券時報稱，海底撈已成為香港史上入場門檻最高的新股。26日，海底撈以高於發行價5.6%的18.8元開盤，最高觸及19.64元，隨後回落，一度跌至發行價17.8港元附近。
跟其他上市的餐飲企業相比海底撈已成為餐飲企業中的“巨無霸”。
一提到海底撈很多人首先想到的是服務，而更重要的關鍵詞火鍋都要排在後面，海底撈把服務做到了極致，企業的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎麼做的！
薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月工齡工資：每月40元，逐年增遞加分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
在海底撈多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
企業的工資體系並不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背後都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！
在餐飲行業——用什麼薪酬績效模式更有激勵性？今天我們一起探討一下這個薪酬分配模式！
記得有一次，我到一家火鍋店去做薪酬績效變革，老闆也和我反饋了類似的問題：
- “廚房天天對著前廳喊：'能不能不要再出單了'。
- 前廳也生氣地駁回道：'我也希望別出單了，忙死了、累死了……'”
老闆繼續反饋：“還有，我們的員工都非常討厭下雨，因為一下雨生意就很好，當地人都喜歡下雨天來打火鍋，顧客越多員工服務態度就越不好，投訴自然也就越多，我們現在在美團、大眾點評網排名太差了，我甚至都想退出美團、大眾點評平臺，要不是我潛心研發10年的火鍋底料深受顧客喜歡，估計早就倒閉了。”我在老闆的臉上看到了“一愁莫展”這四個字！
- “員工是在用固定工資嗎？”
- “是的，我也想改，但就是不知道怎麼改，也怕一改員工就走……”
分析
- 人性是懶惰的，如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資就是養懶人。
- 人性又是趨利避害的，如果多勞能多得，不多勞又會被處罰，大部分員工一定會想辦法多勞一點，畢竟人的天性是勤奮的，所以我們的機制要順應人心、符合人性。
以前，用處罰的方法就是打擊人性的行為，員工自然不接受，自然對企業沒有歸屬感，自然容易流失。還是那句話：沒有利益的趨同，就很難有思維和行為的維一！
如果用固定工資，生意好時老闆很開心，但是員工不開心！生意不好時，員工覺得很舒服，但是老闆會很焦慮，好的企業老闆和員工的思維和想法應該是一樣的，生意好時大家都很開心，生意不好時大家都會一起想辦法，這樣的企業才會有未來，才會得到越來越多的顧客消費。
一個餐廳的績效管理小編認為至少管理以下6效，才會對企業有實質性作用
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
管理層如何設計激勵性薪酬績效方案？（以廚師長為例）
餐飲行業有這樣一句話：企業的利潤，都在下水道里！
- 意思就是，廚房部門雖然是菜品產出的部門，也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。
- 很多餐廳為了留住廚師，往往都是用相對高的固定薪酬，然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好，積極性也不高。
- 餐廳的生意越好，廚師越忙，工作量越大，薪酬固定了，動力就被固定了，做菜也沒有那麼上心，成本浪費也沒有重視！
——主要的原因是：員工與企業的利益不一致，薪酬缺乏彈性，缺乏激勵性！
附：店長KSF薪酬績效案例
店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬帶薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過數據篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
- 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
- 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
- 人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
- 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
- 員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
- ...
在這樣的模式下，員工有6-8個渠道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
- 根據”結果導向、數據說話、效果付費的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；
詳細操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
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2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
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3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
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4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
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5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
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6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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