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導讀：
2018年已悄然過半，年初的目標實現了多少？
接下來打算怎麼辦？
作為覆盤和展望的關鍵節點，許多公司選擇在年中進行戰略調整。
那麼，如何才能開好一場戰略會？
湖畔大學教育長、前阿里巴巴集團戰略顧問曾鳴教授從主題、參與者和聚焦點三方面分享了開好戰略會的基本方法。
我參加過很多戰略會的現場討論，發現很多重要的問題還沒開始討論，時間就不夠了，主要原因是太糾結於細節。
就戰略來說，它的作用是讓你對很多事情的假設，能夠在實戰中不斷被測試和調整，基層執行者承擔了創新的能力，戰術能力也會越來越強，而這中間的磨合，形成的是一個動態的戰略。
那麼，如何開好一場戰略會？
準備、參與人以及需要聚焦的問題，這三點支撐了一場完整戰略會的形成。
1、制定戰略會主題的前提
戰略是基於對未來的判斷，所以願景是戰略制定的前提。願景錯，戰略一定錯。那麼如何形成願景，怎麼做才能夠比別人的願景更好一點？
（1）要在最前沿
要想看清未來，就得到最前沿去游泳。春江水暖鴨先知，得在水裡頭泡著，才能感受得到未來。
（2）要多想，不能傻幹
做了以後還得想。別人為什麼要做這個？背後的原因是什麼？比如在阿里，底下來彙報的時候經常講，“我們一定要做這個，因為競爭對手做了”，我都會把他當場劈頭蓋腦地罵回去。
“你不要告訴我他們做了，你就要做。你得告訴我，我們為什麼要做？”
思考也是一個手工活，思考得越多，慢慢地就會比別人想得多一點，就能看到別人看不到的一些問題。
我在2003年到2006年做阿里巴巴的戰略顧問期間，大概3-4個月左右會開一次戰略會，經常是一天到兩天。
我在去開會途中的飛機上經常想，這次會沒啥可開的，能講的都講完了。
那時候阿里巴巴業務也不復雜，就那麼點事情，但真正把一幫對公司業務很理解的人關在一起兩天，討論未來的時候，發現總有一些很精彩的東西是事先沒想到的。
所以願不願意投入到務虛的對未來的討論，這件事情本身很重要。
2、戰略會需要哪些人參與？
首先，戰略一定是CEO的事情，拍板決策也是CEO最重要的一件事情。
決策不是決定，一個好的CEO有沒有好的戰略素養，很重要的一點是：不需要做很多決定，但要把重要的決策做好。
在跟馬雲這幾年的磨合中，我一開始很理想主義，覺得公司至少總監以上都要談戰略，但馬雲一直覺得只要上面的人談戰略就好。
最後其實是一個脫節的狀況，空懸在中間了。
我覺得核心業務人員是一定要參與戰略討論的，不管在公司是什麼層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候，很多公司的戰略談不下去，談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來，大家的討論其實是空對空。
核心業務人員參與戰略討論有一個很重要的好處是：這是他自己決定的事情，他會用心去做。上面決定的事情不聽取他的意見，他滿肚子的怨氣沒地方發了，所以不可能真正踏踏實實地把戰略執行好。
第二，誰來參與戰略，這個跟公司的業務有關。
互聯網的公司為什麼會傾向於讓更多的人參與戰略的討論？第一，公司本身相對扁平化；其次，業務變化多端。整個業務都是新業務，老大也沒有足夠的經驗。
而很多相對傳統的行業，經驗足夠用來做判斷，所以不用聽太多的東西。
3、戰略會主要把握的重點是什麼？
企業發展到不同階段，戰略需求是完全不一樣的，可以分成嘗試期、成形期、擴張期的戰略。不同的階段戰略特徵不一樣，需要的戰略打法不一樣，戰略會上需要聚焦的點也是不一樣的。
（1）公司的嘗試期
嘗試期一定要允許混亂。
因為大家誰都看不清楚，參與的人有一嘴說一嘴，混亂統治一切，不要怕亂。這個時候是在做很多嘗試，本質上是在做實驗，戰略很多時候是由下而上形成的。
淘寶是非常典型的草根式野蠻生長，產品經理主導，自下而上的成長。
但是這個時候如何做到不亂到失控？靠的是願景，把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，只有怎麼做是不知道的。
（2）公司的成形期
成形期首先確定方向是對的。
這個時候開始要控制混亂，開始收，要的是戰略共識。本來三個團隊去試三個方向，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。
這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。這是一個共識期，需要落到戰略，至少高管都認定一致，開始成體系地講清楚商業模式是什麼，要怎麼做，關鍵的點是什麼。
（3）公司的擴張期
擴張期，模式已經成形，戰略注重的是聚焦，要的是效率和紀律性。這個時候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI，因為都知道KPI是什麼，KPI一清楚，執行就很簡單，這個時候就可以適當放手。
補充一下，要開好戰略會本身很難。所以說如果有合適的資源，比如有一個比較好的導師，或者類似我們說的facilitator（推動者），可以幫助組織這樣的會，帶著開一兩次以後，後續大家會有一個更好的感覺。
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