前面講了很多關於批售業務風險控制的要領，這裡用流程圖簡要給大家再做一個總結：
批售業務始於經銷商的融資需要，銷售團隊與經銷商投資人和管理層進行洽談，對於經銷商融資期望以及業務合作期望進行深入探討，同時也瞭解經銷商的情況並對經銷商的融資可行性做出第一輪的評價，針對風險經銷商設計相應的支持方案並協助經銷商準備授信材料並轉交給中臺信用審批團隊；信貸審批團隊基於融資申請的需求和時間緊迫性確定排期後受理申請，根據銷售同事的反饋、收集的材料以及外部信息決定是否實施實地拜訪，之後基於金融公司的風險評估模型實施信貸分析後提交相應權力機構進行審批；審批完畢後結果會通過系統或人工轉送至後臺運營部門，運營部門基於審批結果準備合同，並協助經銷商履行貸前條件如保證金、庫房確認、委託扣款協議、系統配置等，在確保放款前條件滿足的前提下開始正常收放款操作；額度啟用後，信貸部門和運營部門、銷售部門通力寫協作，對經銷商的額度使用進行指導，同時通過頻繁的互動加強經銷商的貸後風險管理如質物管理、授信條件管理、財務指標監控、運營管理等等。
從授信的角度，也要結合經銷商的生命週期以及市場環境的變化及時研究和調整方案。經銷商建立初期的資金需求無疑是剛性的，資金用於配置固定資產、建立庫存、架構團隊以及必要的營運資本等等。在經銷商運營的早期介入無疑對於金融機構來說將具有極為顯著的先發優勢；但是從另一方面，這對金融機構的專業性和風險偏好又帶來了挑戰，在早期缺乏信息的時候如何精準的把握經銷商未來的走向，這將是擺在所有金融機構面前最現實的問題。筆者看來這一點就體現了廠家金融的優勢，因為這種把握不僅僅是在行業經驗上面的專注，還有更加務實的數據共享和互動，主機廠在這裡不僅僅是供應商，同時還起到了“教練”的作用，參與經銷商管理人員的篩選和後期的培訓指導。當然有人會說模塊化的培訓會制約經銷商管理人員的思維方式，筆者認為這確實是這類培訓的弊端之一，但是更多的還是當事人如何利用這些行業的沉澱，更好的應用於特定的市場環境的問題。培訓更多要學習的是思維框架，而非技術、技巧之流，只盯著“術”而放棄“道”的參加培訓，無疑是丟了西瓜撿了芝麻的短視表現。
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