前面讲了很多关于批售业务风险控制的要领，这里用流程图简要给大家再做一个总结：
批售业务始于经销商的融资需要，销售团队与经销商投资人和管理层进行洽谈，对于经销商融资期望以及业务合作期望进行深入探讨，同时也了解经销商的情况并对经销商的融资可行性做出第一轮的评价，针对风险经销商设计相应的支持方案并协助经销商准备授信材料并转交给中台信用审批团队；信贷审批团队基于融资申请的需求和时间紧迫性确定排期后受理申请，根据销售同事的反馈、收集的材料以及外部信息决定是否实施实地拜访，之后基于金融公司的风险评估模型实施信贷分析后提交相应权力机构进行审批；审批完毕后结果会通过系统或人工转送至后台运营部门，运营部门基于审批结果准备合同，并协助经销商履行贷前条件如保证金、库房确认、委托扣款协议、系统配置等，在确保放款前条件满足的前提下开始正常收放款操作；额度启用后，信贷部门和运营部门、销售部门通力写协作，对经销商的额度使用进行指导，同时通过频繁的互动加强经销商的贷后风险管理如质物管理、授信条件管理、财务指标监控、运营管理等等。
从授信的角度，也要结合经销商的生命周期以及市场环境的变化及时研究和调整方案。经销商建立初期的资金需求无疑是刚性的，资金用于配置固定资产、建立库存、架构团队以及必要的营运资本等等。在经销商运营的早期介入无疑对于金融机构来说将具有极为显著的先发优势；但是从另一方面，这对金融机构的专业性和风险偏好又带来了挑战，在早期缺乏信息的时候如何精准的把握经销商未来的走向，这将是摆在所有金融机构面前最现实的问题。笔者看来这一点就体现了厂家金融的优势，因为这种把握不仅仅是在行业经验上面的专注，还有更加务实的数据共享和互动，主机厂在这里不仅仅是供应商，同时还起到了“教练”的作用，参与经销商管理人员的筛选和后期的培训指导。当然有人会说模块化的培训会制约经销商管理人员的思维方式，笔者认为这确实是这类培训的弊端之一，但是更多的还是当事人如何利用这些行业的沉淀，更好的应用于特定的市场环境的问题。培训更多要学习的是思维框架，而非技术、技巧之流，只盯着“术”而放弃“道”的参加培训，无疑是丢了西瓜捡了芝麻的短视表现。
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