給經銷商授信的過程就是在為經銷商融資的過程。資金對於一個企業就好比血液對一個人的生命一樣重要。這一講我們簡單來說說經銷商的生命線——資金。
經銷商從初創開始始終離不開資金的支持，比如建店就需要資金獲得土地使用權或者租賃權，然後按照主機廠的要求完成經銷商的建設和內部裝飾，之後採購機器設備、辦公電器、傢俱等等，然後建立團隊，按照備忘錄完成初始庫存的採購然後就準備敲鑼打鼓開門迎客了。從這一系列可以看出汽車經銷商資本密集型的特點，從場地開始就源源不斷的投入，這對投資人的資金要求真不是隨隨便便一個人可以輕鬆做到的。
但是這就完了嗎？當然沒有！開張經營以後還有資金的需求呢，隨著產能的提升，初始庫存那麼幾十臺車怎麼夠賣？這時候就要追加資金去購置庫存。庫存多了也相應的提升了對管理的要求，技術手段、人員、場地都需要與經營規模相匹配的追加投入。如果賣車賣虧了，主機廠的返利還沒收到，怎麼辦？你說用返利直接抵扣付款？有的主機廠是允許的，做法可以參考海外的Credit Memo，但是如果主機廠不允許，那就對不住還得追加流動資金的投入。日常的開銷，水電人員開支的營運資金也是不容得半點馬虎的。
業務逐漸成熟有多餘的現金流回報以後，陸陸續續去補償和返還之前的投資成本。從一個經銷商的角度，上面已經把經銷商的資金脈絡說的比較清楚了。不過，非常關鍵的一點，就是給經銷商融資不能只看經銷商！因為資金最大的特點是“流動”。
雖然每個經銷商都是獨立的法人實體，但是資金的流動並非侷限在一個公司裡。打個比方比如北京朝陽區某經銷商經營的好了，發現距離不遠的通州還沒有人佈局，於是可能就投資在通州某繁華地帶建立一個城市展廳或者快修店，方便服務就近的消費者。初衷是好的，但是事兒是需要資金來推動的，資金哪裡來？投資人自己出錢？有可能。但是更多的可能是藉助槓桿的力量。比如投資人就這麼一個經銷商，那麼這時候再投資這樣一個設施就需要佔用經銷商的資金，而且這種佔用可能是長期的。這樣的事情多了，對於資金管理的崗位工作壓力就大了難度也高了，怎麼能夠把本就不寬綽的資金調撥的井井有條，什麼時候需要借款什麼時候需要還款要搞得清清楚楚，也就是所謂的“資金計劃”。在這之外，如果經營出現卡殼怎麼辦？比如原本銷售節奏都很好，這時候進入了三、四月份的淡季，車一下子賣的慢了，資金週轉也慢了，手頭富裕那麼一點資金投入到了通州的項目上面，可是還款日不能改啊，這時候怎麼辦？是找銀行借，找金融公司借，給二級批發出去一批車，還是找股東支持一下等等。
這裡只是舉了一個非常簡單的例子，實際上遇到的情況遠比這個複雜得多。隨著槓桿利用的增大，雖然按照相關法律法規要求槓桿不能超過5倍（資產負債率不高於80%），實際上很多經銷商的槓桿水平遠遠高於這個水平，有的甚至都趕上銀行了。銀行有較大規模專業的人員從事“司庫”的工作而對於經銷商通常就是財務經理、資金經理負責統籌，這對他們無疑來說是巨大的挑戰。
隨著新常態的演化，新車業務已經不能為經銷商直接貢獻利潤了，這也倒逼經銷商的業務模式的進化，從關注新車到把新車銷售作為流量入口，經營後端的價值也就是汽車後市場。經銷商投資人除了關注經銷商的日常資金需求外，還要考慮在規模上、二手車業務、金融衍生等業務上面追加投入，佔據競爭優勢地位。對於有實力大集團這樣的動作，資本市場也給予了比較正面的回應。但這件事情的另一面就給經銷商資金管理提出了更新更高的要求，管理能否跟得上？在去槓桿的大環境裡如何做到資金安全？這些都為經銷商投資人和管理人員提出了前所未有的挑戰。
收個尾，一定要記住資金的“流動性”，雖然錢是你的，誰花可不一定。後面我們繼續聊。
閱讀更多 然總說 的文章
