给经销商授信的过程就是在为经销商融资的过程。资金对于一个企业就好比血液对一个人的生命一样重要。这一讲我们简单来说说经销商的生命线——资金。
经销商从初创开始始终离不开资金的支持，比如建店就需要资金获得土地使用权或者租赁权，然后按照主机厂的要求完成经销商的建设和内部装饰，之后采购机器设备、办公电器、家具等等，然后建立团队，按照备忘录完成初始库存的采购然后就准备敲锣打鼓开门迎客了。从这一系列可以看出汽车经销商资本密集型的特点，从场地开始就源源不断的投入，这对投资人的资金要求真不是随随便便一个人可以轻松做到的。
但是这就完了吗？当然没有！开张经营以后还有资金的需求呢，随着产能的提升，初始库存那么几十台车怎么够卖？这时候就要追加资金去购置库存。库存多了也相应的提升了对管理的要求，技术手段、人员、场地都需要与经营规模相匹配的追加投入。如果卖车卖亏了，主机厂的返利还没收到，怎么办？你说用返利直接抵扣付款？有的主机厂是允许的，做法可以参考海外的Credit Memo，但是如果主机厂不允许，那就对不住还得追加流动资金的投入。日常的开销，水电人员开支的营运资金也是不容得半点马虎的。
业务逐渐成熟有多余的现金流回报以后，陆陆续续去补偿和返还之前的投资成本。从一个经销商的角度，上面已经把经销商的资金脉络说的比较清楚了。不过，非常关键的一点，就是给经销商融资不能只看经销商！因为资金最大的特点是“流动”。
虽然每个经销商都是独立的法人实体，但是资金的流动并非局限在一个公司里。打个比方比如北京朝阳区某经销商经营的好了，发现距离不远的通州还没有人布局，于是可能就投资在通州某繁华地带建立一个城市展厅或者快修店，方便服务就近的消费者。初衷是好的，但是事儿是需要资金来推动的，资金哪里来？投资人自己出钱？有可能。但是更多的可能是借助杠杆的力量。比如投资人就这么一个经销商，那么这时候再投资这样一个设施就需要占用经销商的资金，而且这种占用可能是长期的。这样的事情多了，对于资金管理的岗位工作压力就大了难度也高了，怎么能够把本就不宽绰的资金调拨的井井有条，什么时候需要借款什么时候需要还款要搞得清清楚楚，也就是所谓的“资金计划”。在这之外，如果经营出现卡壳怎么办？比如原本销售节奏都很好，这时候进入了三、四月份的淡季，车一下子卖的慢了，资金周转也慢了，手头富裕那么一点资金投入到了通州的项目上面，可是还款日不能改啊，这时候怎么办？是找银行借，找金融公司借，给二级批发出去一批车，还是找股东支持一下等等。
这里只是举了一个非常简单的例子，实际上遇到的情况远比这个复杂得多。随着杠杆利用的增大，虽然按照相关法律法规要求杠杆不能超过5倍（资产负债率不高于80%），实际上很多经销商的杠杆水平远远高于这个水平，有的甚至都赶上银行了。银行有较大规模专业的人员从事“司库”的工作而对于经销商通常就是财务经理、资金经理负责统筹，这对他们无疑来说是巨大的挑战。
随着新常态的演化，新车业务已经不能为经销商直接贡献利润了，这也倒逼经销商的业务模式的进化，从关注新车到把新车销售作为流量入口，经营后端的价值也就是汽车后市场。经销商投资人除了关注经销商的日常资金需求外，还要考虑在规模上、二手车业务、金融衍生等业务上面追加投入，占据竞争优势地位。对于有实力大集团这样的动作，资本市场也给予了比较正面的回应。但这件事情的另一面就给经销商资金管理提出了更新更高的要求，管理能否跟得上？在去杠杆的大环境里如何做到资金安全？这些都为经销商投资人和管理人员提出了前所未有的挑战。
收个尾，一定要记住资金的“流动性”，虽然钱是你的，谁花可不一定。后面我们继续聊。
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