企業靈魂-企業文化

組織成員之間的關係1、以具有本公司成員身份而自豪2、具有相互依存的意識3、廣泛的同事關係網4、一致性壓力較大5、強調集體而非個體的首創性1、對同事保持獨立性2、有限的相互交往3、有限的一致性壓力4、強調個體的首創性

對公司文化的適應性1、長期的適應性過程2、上級人員均為輔導、教育、榜樣角色3、金字塔式組織1、社會化程度低2、上下級關係疏遠，但工作中卻是磋商者和資源分配者3、扁平型組織

企業文化的結構

　　企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關係和位置關係。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業文化的四大結構要素

　　企業文化的四大結構要素，即企業物質行為要素、企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。

企業文化理論出現的必然性

企業文化理論的出現有其歷史的必然性：

　　一是由於生產力的發展，新型辦公工具如因特網等的普及應用，企業的日常管理規則也發生了一些變化，勞動工具的變化要求思想觀念的更新；

　　二是勞動中人的智力因素比例增加，腦力勞動者人數相對增長，相應地，企業管理者也不能再把這些高素質的員工視作機器人，而是要給員工以感情尊重、理智尊重；

　　三是隨著生產力的發展，人的需要滿足層次攀高，企業必須適應這一新情況，從而制定出適合現代人的管理方法，這一點與“社會人” 在管理界的提出有相同的現實基礎；

　　四是競爭加劇，企業為了在競爭中取勝，在提高勞動效率的同時，職工的生產積極性與創造性在勞動中顯得越來越重要，企業必須提出符合需要的價值觀念，如創新、服務、信譽等；

　　五是企業規模的擴大、跨國公司的出現，成千上萬人，甚至是不同國籍、不同民族的人在一個公司工作，需要統一思想、統一觀念、統一行為。

企業文化的特質

　　歷史性

　　歷史性是一切社會事物的最基本屬性之一。企業在一定的時空條件下產生、生存與發展，企業的現象本身就是當時社會政治、經濟、文化的折射，企業本身就是創造歷史的載體，去討論先有企業還是先有文化，就像討論先有蛋還是先有雞一樣。經濟基礎決定上層建築，企業的經營與政治活動、文化現象的聯繫千絲萬縷，揮之不去。可以說，企業文化是歷史的產物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區域的經濟與文化特徵。反過來，企業文化一旦形成，也在改造著企業所處的環境，因為企業必竟是走在時代前列的社會生活中最活躍的社會組織，信息交融與思想變革首先從企業發生。當代的企業文化的基礎，是已經比較成熟的商品經濟理論。

　　人本性

　　企業文化關注的中心，在於對企業中人的因素的管理與激發，雖然如此做的終極目標在於企業價值的順利實現，但這並不妨礙企業以開發人的潛能為切入點的管理模式為企業帶來的巨大張力。當衣、食等最基本的生存需求得到滿足，人們需要滿足交流的需要、給予的需要、被尊重的需要、個人價值實現的需要等等。一個人一生中最寶貴、歷時最長的時間與空間都是用於職業生涯的，所以，企業的成長與發展需求與個人的成長與發展需求在企業文化這個層面達到了完美的契合。企業文化是一種以人為本的文化，著力於以文化因素去挖掘企業的潛力，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。

　　複雜性

　　世界上沒有兩片完全相同的樹葉。每個企業都在特定的環境中生存與發展，所面臨的歷史階段、發展程度，以及本身固有的文化積澱都不相同。成功是不能複製的，企業文化也同樣不能拷貝。把別人成功的企業文化照搬照抄教條行事，或者如趙括談兵一樣將優秀的企業文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準的真理，最終只會害了企業。

　　動態性

　　一個企業的企業文化一旦形成，就具有在一定時期之內的相對穩定性。隨著企業的發展以及企業生存環境的變化，企業文化也隨之發生改變。有一種說法叫做“呈螺旋式上升狀”，這其實是一種理想狀態下優秀的企業文化的發展態勢。僵化的、落後的企業文化也在運動，只是在企業內部的沒有經過合理的梳理、整合與提煉的文化因素沒有形成良性體系，各種文化因素的衝突正在進行量變的積累。一個優秀的企業的文化體系建成之後，就會顯示其對外部因素以及新生文化因子強大的吸收力、包容力、與消化力，形成動態開放的系統。

　　有機性

　　企業文化是一個整體有機系統，企業文化的各個構成要素以一定的結構形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。同時，企業文化又是一個系統工程，是一個嚴密有序的有機結合體，由企業內互相聯相聯繫、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結合而成。企業文化既然以企業價值實現為最終目標，那麼就不可能不涉及到企業的戰略規劃；既然以人為本，那麼就不可能不涉及到人力資源開發；既然是一種管理方法，那麼就不可能不涉及到企業的管理制度……可以說，企業文化今天之所以被管理界推崇倍至，與它的這一性質不無關係。

　　品牌力的塑造要靠企業文化的支撐。企業文化它表明企業奉行什麼樣的經營哲學，以及企業通過完善和健全現代企業制度要達到的目標，企業文化意味著公司的價值觀，是現代企業品牌經營的重要內容之一，具有約束、導向、融合、凝聚、娛樂和輻射等作用。

　　品牌本身是一個具有文化屬性的概念，文化是品牌識別固有的一面，它是品牌的主要動力。品牌是企業文化的標誌，其內涵包括了企業文化的方方面面。品牌文化的建立與運營離不開企業文化的支持和依託。品牌的物質基礎是產品，品牌的精神基礎是企業文化。企業文化是品牌的靈魂。

　　企業文化主要建立在企業管理基礎上，這是一個相對比較封閉的系統，主要面向企業內部，主體是人。在長期的經營基礎上，企業文化隨著企業的發展會慢慢積累、成型，更多的是自發的，都要經歷由不自覺到自覺，無系統到系統的過程，需要不斷的總結、提煉和提升。

　　品牌文化主要是企業銷售的環節上建立起來的，是一個完全開放的系統，主要面向企業外部，主體是物或可物化的存在。在總結市場競爭狀況、自身產品狀況、消費者因素的基礎上精心策劃的，在激烈競爭的市場中，給產品一個明晰而獨特的定位，塑造鮮明獨特的形象，與消費群體的性格、消費習慣、年齡等因素相吻合。

品牌與文化區別

　　一、從概念上理解企業文化和品牌：

　　所謂企業文化就是企業信奉並附諸於實踐的價值理念,也就是說企業信奉和倡導並在實踐中真正實行價值理念。企業文化包括企業哲學、企業精神、企業目標、企業形象、企業制度、企業管理、企業道德、企業素質、企業秩序等。基本公認企業文化是影響企業行事規則的最重要的無形財富，是現代企業最具戰略性的管理思想與管理方法，是直接影響企業核心競爭力、決定企業興衰的關鍵因素。

　　二、企業文化與品牌之間的關係

　　 在企業長遠發展中，企業文化與品牌都深遠地影響著企業長遠發展，決定企業成敗興衰；從戰略高度來講，企業文化和品牌都必須支持“戰略實現”和“戰略的落地”；企業文化與品牌都是核心競爭力必然要素。兩者都是塑造企業影響力、控制力、領導地位的有力武器，其中企業的核心價值觀起著決定性作用，為品牌和企業文化建設指明方向。同時，兩者的建設都是緩慢和持久的，企業經營和管理的點點滴滴都會影響到建設的質量。

　　企業文化與品牌是企業核心競爭力形成的必要因素，但是企業文化強調內部，包含了價值觀和管理的範疇，而品牌強調外部效應，基本屬於經營的範疇。外部效應內部化，內部效應外部化，這是企業發展的趨勢。

　　就企業追求的終極目標來看，是要實現品牌價值的最大化，而不是強勢文化。企業文化幫助戰略落地並促進品牌價值的提升。所以企業文化是品牌價值實現的手段和保證，它可以協調經濟效益和社會效益的動態平衡。因而企業文化是“本”，品牌是“標”。

　　從外部消費者而言，他們只能通過品牌來識別不同的企業文化。所以可以這樣說，品牌是文化的載體，文化凝結在品牌中，也是對滲透在品牌經營全過程中的理念、意志、行為規範和團隊風格的體現。因此，當產品或服務的同質化程度越來越高，企業在質量、價格、渠道上越來越不能製造差異來獲得競爭優勢的時候，品牌正好提供了有效的解決之道。

　　 三、企業文化與品牌的整合推動企業發展

　　GE公司前任CEO韋爾奇也認為，企業文化是永遠不能替代的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。我們可以這樣斷言：缺乏文化底蘊的品牌建設是蒼白無力的，沒有企業文化建設去“造”品牌，就好比搭建空中樓閣，建設得越宏偉壯觀越容易倒塌。尤其炒作出來的品牌是經不起市場經濟的狂風巨浪的，因為內涵不足，企業的出發點或者說企業文化與社會的道德價值觀有衝突。

　　海爾的企業文化耳熟能詳，在企業文化與品牌關係“整合”方面也非其莫屬。世界品牌實驗室（World Brand Lab）獨家編制的2005年度《世界品牌500強》排行榜顯示，海爾成為惟一進入前100名的中國本土品牌，並從去年的95位躍升到89位，這一系列成就的取得都是企業文化在發揮作用。

商品流通企業文化的特點

　　商品流通企業與生產製造企業相比，其企業文化具有如下兩個方面的特點：

　　1．商品流通企業文化以營銷行為文化為中心

　　文化以人為載體，一個企業的文化特點必然內化到每一個員工的內心深處，並通過他們的行為表現出來，包括語言、動作、表情、禮節等。這是企業文化在員工身上的外化，稱為行為文化。商品流通企業以營銷活動為中心，而且營銷活動直接形成了企業的服務產品，因此通過營銷活動表現出來的營銷行為文化處於重要地位，是企業文化的中心。

　　首先，顧客需要優秀的營銷行為文化。顧客到商店，既需要商品，也需要服務，而且優質服務會促進顧客購買商品。生產企業主要以產品顯示它的競爭實力，流通企業主要是通過服務來吸引顧客。流通企業“服務第一”、“用戶至上”、“用戶就是上帝”等經營理念都要通過具體的營銷行為才能實現。熱情的態度、規範的操作、文明的商業用語、相互尊重的禮節等都是顧客所需要的，這些會給顧客留下深刻的印象，是形成流通企業競爭力的重要方面。 其次，營銷行為文化是商品流通企業文化傳播的窗口。企業文化所形成的企業特色，提高了企業的知名度和競爭實力，但這是建立在用戶認可的基礎上的。所以企業文化需要傳播，只有傳播才能提高企業的知名度和競爭力。人的任何社會行為都具有文化含義，是一種文化符號。商品流通企業營銷人員的營銷行為是本企業價值觀念、企業精神和制度體系等文化內容的體現。這是由於企業文化具有導向、約束、激勵等功能，在這些功能的作用下，使得企業員工的營銷行為必然表現出本企業的文化特色，用戶和顧客就是根據他們的行為感知並認可企業的文化特色，從而實現了企業文化的傳播。

　　2．購物環境文化是企業文化的重要組成部分

　　企業文化的三層次結構中，環境文化屬物質文化層次，是精神文化的表現形式。企業物質文化包括產品、技術條件、工藝設備、建築設施和生產經營環境等物質要素表現出來的文化特徵。流通企業由於不生產製造產品，它的物質文化主要是指購物環境文化。購物環境包括商場建築物、鋪面、招牌、賣場裝飾、商品陳列、休息場所以及計算機信息管理系統等。購物環境是商場建設的總體表現，是企業的外在形象，它反映了企業的經營實力、精神面貌和管理水平。購物環境是商品流通企業必需的條件，特別是對經營生活資料的商場，購物環境會直接影響顧客的購物情緒。色彩溫馨、醒目的招牌使人們過目而不忘，獨具特色的門面和整潔、舒適的鋪面環境（包括商品陳列）給顧客以美的感受，快速準確的收銀設施使顧客感到方便可靠，等等。優雅的購物環境給顧客以巨大的吸引力。不同類型的流通企業，顧客對購物環境的要求也不完全相同，經營生產資料的物資企業，由於許多商品並不陳列在現場，用戶需要有提供商品信息的計算機系統；在大型百貨商場，顧客對品種豐富、陳列多樣化的要求較高；對超級市場、顧客更注重“開放式和容易進出”。日本的專家曾就這個問題做過一個調查。調查選在一個有5.2萬人的商圈內進行，共發出了2000張問卷，在回收的1600張有效問卷中，所得出的結果如圖10-1所示。該結果也說明，從顧客關心的角度看，商品流通企業的購物環境處於重要位置，環境文化是商品流通企業文化的重要組成部分。

不同國家的企業文化模式與管理特點

　　文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業文化是一個國家的微觀組織文化，它是這個國家民族文化的組成部分，所以一個國家企業文化的特點實際就代表這個國家民族文化的特點。下面我們僅對能代表東西方民族文化特點的幾個國家和地區的企業文化和管理特點作一些簡要介紹。

一、美國的企業文化的模式與管理特點

　　美國是一個多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個人主義特點。

　　美國的企業文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國的企業管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮鬥，實行個人負責、個人決策。因此，在美國企業中個人英雄主義比較突出，許多企業常常把企業的創業者或對企業做出巨大貢獻的個人推崇為英雄。企業對職工的評價也是基於能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。

　　以個人主義為特點的企業文化缺乏共同的價值觀念，企業的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業以嚴密的組織結構、嚴格的規章制度來管理員工，以追求企業目標的實現。職工僅把企業看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。

二、歐洲國家的企業文化模式與管理特點

　　歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模。基督教信仰上帝，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。

　　雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由於各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。

　　英國人由於文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處於較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。

　　法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。

　　意大利祟尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由於意大利和絕大多數的企業屬於中小企業，組織鬆散對企業生機影響並不突出。

　　德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設副職。職工參預企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參預企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。按照《職工參與管理法》規定，二萬人以上的企業，20名，勞資代表各佔一半，勞方的10名代表中，企業內推舉7人，企業外推舉3人；10000~20000人的企業中，監事會成員16人，勞方代表8人，其中企業內推舉6人，企業外推舉2人，10000人以下的企業，監事會成員中的勞資代表均各佔一半。

三、日本的企業文化模式與管理特點

　　日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩定統一，思想觀念具有很強的共同性。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關係的處理。這些決定了日本企業文化以和親一致的團隊精神為其特點。“和”被日本企業作為運用到管理中的哲學觀念，是企業行動的指南。

　　以團隊精神為特點的日本企業文化，使企業上下一致地維護和諧，互相謙讓，強調合作，反對個人主認和內部競爭。企業是一利益共同體，共同的價值觀念使企業目標和個人目標具有一致性。企業象一個家庭一樣，成員和睦相處，上級關心下級，權利和責任劃分並不那麼明確，集體決策，取得一致意見後才作出決定，一旦出了問題不歸咎個人責任，而是各自多作自我批評。企業對職工實行終身僱用，年功序列工資制。

　　日本是一個單一民族的島國，但她並不封閉守舊，革新精神強，大量吸收西方文化中重視科學技術和理性管理，並與傳統文化結合起來，形成巨大的生產力。

四、中國企業文化的現狀

　　新中國成立以前，受外國資本和封建官僚買辦控制的企業中，勞動者處於被殘酷剝削和壓迫之下，他們沒有自由，沒有平等，有的只是憤怒和反抗。在舊中國，具有一定代理性的中國企業文化只有在民族資本主義企業中才存在，它是由老一代的民族企業家所倡導的。前面已經提到的由民生輪船公司的創始人盧作孚先生於１９２５年所倡導的“民生精神”就是一例。

　　新中國成立以後，國有企業是中國經濟的主體，企業文化也如同整個國家的經濟建設一樣，經歷了一番曲折的道路。在傳統計劃經濟體制下，高度集權的管理模式對企業文化建設既有積極的一面，也存在著嚴重的消極因素。所謂積極的一面是有利於體現企業的社會主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮鬥精神，如５０－６０年代出現的“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴”的“大慶精神”，就是這種觀念和精神的代表。所謂消極的一面，是這種集權管理模式強化了“官本位”觀念，管理活動行政化，職工群眾的積極性未能充分發揮出來，民主管理的監督約束機制顯得無力。特別是在極“左”思潮的干預下，“以階級鬥爭為綱”，把政治掛帥絕對化，嚴重阻礙了企業民主制度的建立和監督制度的形成。實行經濟體制改革以後，傳統計劃經濟體制逐步轉換為社會主義市場經濟體制，中國企業文化建設的環境開始轉變，特別是現代企業制度的建立，為建立有中國民族特色的企業文化創造了有利的政治法律環境，企業文化建設也取得了明顯成效，本章中所列舉的例子說明了這一點。

　　中國是一個歷史悠久的文明國家，中國的傳統文化內涵豐富，其中既有積極的一面，也有消極的一面。關於如何利用傳統文化中的積極因素建立有中國特色的企業文化，稍後再作討論。

企業文化建設的原則與途徑

　　一、企業文化建設的一般原則

　　1.必須堅持社會主義方向。企業是為提高人民的物質文化生活而存在，這是社會主義國家中企業存在的最基本的價值觀。企業在從事商品生產和商品流通的過程中，必須促進生產發展，滿足社會日益增長的物質和文化生活的需要。企業進行文化建設應把這作為它的經營思想和宗旨，使之具有明確的社會主義特徵。

　　2.強化以人為中心。文化以人群為載體，人是文化生成的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，應該包括企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮鬥目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰鬥力的整體。

　　3.表裡一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的範疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表裡不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。

　　4.注重個異性。個異性是企業文化的一個重要特徵。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。

　　5。不能忽視經濟性。企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利於提高企業生產力和經濟效益，有利於企業的生存和發展。前面討論的關於企業文化的各項內容中，雖然並不涉及“經濟”二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。

　　6．繼承傳統文化的精華

　　馬克思主義認為：“人們自己創造自己的歷史，但他們並不是隨心所欲地創造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創造。”（《馬克思恩格斯選集》第1卷，第603頁）中國企業文化建設也是這樣，它應該是在傳統文化的基礎上進行增值開發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發就是對傳統文化進行借鑑，去其糟粕，取其精華。我國傳統文化中的民本思想、平等思想、務實思想等都是值得增值開發的內容。中國民本思想自古以來就相當強烈，並在一定程度上制約著專制行為。社會主義企業中，勞動者是企業的主人，企業文化建設自然要以民本思想為重要的思想來源，並通過這一思想的開發利用，使職工群眾產生強烈的主人翁意識，自覺地參與企業的民主管理。中國民族堅持人的平等性，認為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎。這種思想的增值開發並用於現代企業的文化建設，將為企業職工提供平等競爭的機會，有利於倡導按勞分配，同工同酬的運行機制。務實精神要求人們實事求是、謙虛謹慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發向上。對此如能發揚光大，必將形成艱苦創業、勇於創新的企業精神。大慶“三老四嚴”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發的結果。

　　二、培育共同價值的觀念

　　作為企業文化核心的價值觀念的培養，是企業文化建設的一項基礎工作。企業組織中的每個成員都有自己的價值觀念，但由於他們的資歷不同、生活環境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀念千差萬別。企業價值觀念的培育是通過教育、倡導和模範人物的宣傳感召等方式，使企業職工揚棄傳統落後的價值觀念，樹立正確的、有利於企業生存發展的價值觀念，並形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。

　　企業價值觀念的培育是一個由服從，經過認同，最後達到內化的過程。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使企業中的成員被動地接受某種價值觀念，並以此來約束自己的思想和行為；認同是受外界影響（如模範人物的感召）而自覺地接受某種價值觀念，但對這一觀念未能真正地理解和接受；內化不僅是自願地接受某種價值觀念，而且對它的正確性有真正的理解，並按照這一價值觀念自覺地約束自己的思想和行為。

　　企業價值觀念的培育是一個長期的過程。在這個過程中，企業組織中個體成員價值觀念的轉變還可能由於環境因素的影響而出現反覆，這更增加了價值觀念培育的複雜性。價值觀念的培育，需要企業領導深入細緻的思想工作，善於把高度抽象的思維邏輯變成員工可以接受的基本觀點。這其中，思想政治工作十分重要，它能喚起職工對自己生活和工作意義的深思，對自己事業的信念和追求。

　　由於企業價值觀念是由多個要素構成的價值體系，因此在培育中要注意多元要素的組合，即既要考慮國家、企業價值目標的實現，又要照顧職工需求的滿足。但首先考慮的還應是國家和民族的利益。日本松下公司的七條價值觀念中，第一條就是“工業報國”，我國老一代企業家盧作學（民生輸船公司創始人）倡導的“民生精神”，就是基於“服務社會，便利人群，開發產業，富裕國家”這一為國為民的價值觀念。

　　三、構塑企業精神

　　企業精神構塑是在企業領導者的倡導下，根據企業的特點、任務和發展走向，使建立在企業價值觀念基礎上的內在的信念和追求，通過企業群體行為和外部表象而外化，形成企業的精神狀態。

　　企業精神與企業價值觀是既有區別，又密切相關的兩個概念，價值觀是企業精神的前提，企業精神是價值觀的集中體現。價值觀具有分散性和內隱性，如存在的價值、工作價值、質量價值等，它是人們的信念和追求。但企業精神則不同，它比較外露，容易被人們所感覺。企業價值觀和企業精神共同構成了企業文化的核心。

　　流通企業精神構塑，首先要根據商品流通的行業特點，確定和強化企業的個性與經營優勢，通過這種確定和強化喚起職工的認同感，增強職工奮發向上的信心和決心，形成企業的向心力、凝聚力和發展動力；二是以營銷服務為中心，引導和培育企業職工創名牌、爭一流、上水平的意識和顧客第一、服務至上的經營風尚，使企業在市場競爭中立於不敗之地；三是大力提倡團結協作精神，使企業形成一個精誠合作的群體，建立和諧的人際關係；四是發揚民主，貫徹以人為本，造就尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，激勵職工參與意識，使他們把自己與企業視為一體，積極為企業的興旺發達獻計獻策；五是提煉昇華，將企業精神歸納為簡練明確、富有感召力的文字表達，便於職工理解和銘記在心，對外形成特色加強印象。

　　企業精神的形成具有人為性，這就需要企業的領導者根據企業的廠情、任務、發展走向有意識地倡導，親手培育而成。在構塑企業精神的過程中，特別應將個別的、分散的好人好事從整體上進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業精神。北京王府井百貨大樓的“一團火”精神就是以普通售貨員張秉貴的事蹟為代表概括提練而成。

　　四、確立正確的經營哲學

　　作為企業經營管理方法論原則的企業經營哲學，是企業一切行為的邏輯起點。因此，確立正確的經營哲學，是企業文化建設的一項重要任務。

　　商品流通企業確立經營哲學，雖有某些共同的方法論要素，如“服務為本”、“用戶第一”等，但各企業由於人、財、物的狀況不同、所處的環境不同，每個企業選擇具有本企業特色的經營哲學是可能的。確立企業哲學，需要經營者對本企業的經營狀況和特點進行全面的調查，運用某些哲學觀念分析研究企業的發展目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，並將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經營問題的共同思維方式。企業經營哲學通常應在代表企業精神的文字中體現，這不僅有利於內部滲透，而且也便於顧客識別。例如，北京王府井百貨大樓“一團火”精神的表敘，既反映了企業員工奉獻服務的精神實質，也體現出企業強調通過內部員工之間、企業與顧客之間、本企業與其他企業之間建立平等互助、團結友愛的新型人際關係，堅持全心全意為人民服務的辦店宗旨和經營方針，以此贏得顧客和市場，促進企業發展。

　　經營哲學的確立，關鍵是要有創新意識，創建有個異性的經營思想和方法。英國盈利能力最強的零售集團——馬獅百貨公司的經營哲學，就是創立了“沒有工廠的製造商”，按自己的要求讓別人生產產品，並打上自己的“聖米高”牌商標，取得了成功。武商集團的創新策略是，把商品經營、資產經營和資本經營融為一體，跳出傳統經營方式的束縛，在全國零售行業中創造了利潤總額四連貫的佳績。

　　五、企業形象設計

　　商品流通企業進行形象設計，首先是提供貨真價實的商品，在品種、檔次、價格、款式、包裝等方面應有自己的特色；其次是提供優質服務，要通過營業人員的營銷行為文化給顧客留下深刻的印象；第三是設計優美舒適的購物環境，這一方面有利於優質服務水平能充分發揮，重要的是刺激顧客的購買慾望和產生強烈的好感；第四是店鋪門面設計，店面裝飾應體現行業特點，招牌應做到新穎、醒目、反映經營特色，有利於引客進店和給顧客留下深刻印象，櫥窗設計應與店鋪建築物協調，形成店面的整體美。

　　企業形象設計一般經過形象調查、形象定位和形象傳播三個階段。形象調查是瞭解公眾對本企業的認識、態度與印象等方面的情況，為企業形象設計提供信息。形象定位是在形象調查的基礎上，根據企業的實際狀況，用知名度和美譽度的高低程度對企業形象進行定位。形象傳播是以廣告或公關方式，將企業形象的有關信息向社會傳播，讓更多的顧客認識和接受，從而提高企業形象。

五大流行的企業文化

　　現代中外許多成功企業的經營之道為現代企業提供了值得借鑑的寶貴經驗。

民生文化。民生公司發展之所以如此迅速，和創始人盧作孚的經營成功有著極大關係。在盧作孚的長期經營實踐中，一個突出的特點便是十分注重文化意識在經營管理中的作用。例如，他極為注意強化企業對職工的凝聚力，鼓勵企業和職工的雙向參與。他曾提出一個著名的口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。他把這一口號印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養職工樹立一種和公司同生存共榮辱的集體意識，在企業發展中起到來良好的作用。

松下文化。松下公司在幾十年的經營生涯中形成了獨特的企業文化，制定了七大精神：“產業報國、光明正大、和親一致、奮鬥向上、禮節謙虛、順應同比、感謝報恩”，充分表現了松下那種謙和、執著、一以貫之的樸實風格。

大慶文化。以“鐵人”王進喜為代表的大慶油田工人，把“艱苦創業”作為座右銘，堅持“有條件上，沒有條件創造條件也要上”的創業精神。大慶人艱苦創業、三老四嚴的精神，化作了中國工人階級自力更生、艱苦創業的強大力量。

索尼文化。索尼的企業哲學其中突出的一點就是十分重視人的因素和民主作風，特別看重中層管理人員的作用，並設法淡化等級觀念。該公司領導努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室儘量佈置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現狀，時時有“飢餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。正因如此他們能不斷學習世界上比自己先進的東西，經過消化，創造出別人沒有的東西，適應了市場，贏得了聲譽。

IBM文化。IBM公司即美國國際商用機器公司，該公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務”。因為他們懂得，優質服務是顧客最需要的。這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個奧秘。

創新型企業文化

　　創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，並不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢於進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並已化為企業員工的行為習慣。

　　一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新並把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。

結論

　　21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理的最重要內容。《財富》雜誌評出的全球500強企業均有優秀的文化，500強的評委也總結出企業成功的關鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。這一點，已成為眾多企業的共識。

企業文化案例分析：海爾文化[1]

　　海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼併控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷櫃、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、8600多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

　　海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼併擴張戰略階段。海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三製藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼併了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼併國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

　　1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強衝刺。在被合併的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼併是最成功的一次，並中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，並且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼併目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始於20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對於當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

　　原紅星電器公司的狀況：

　　1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業前列。但是，由於經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

　　兼併的利益比較：

　　——能量的落差：海爾有品牌優勢和較好的管理模式，紅星雖有l00萬臺的生產能力，但沒有名牌效應，紅星要發展必須借海爾品牌和管理的優勢。

　　——技術的互補：海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪機，兼併顯然比立項投資要更快一些搶佔市場。紅星是國內生產亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一，擁有日本20世紀90年代的最新技術。儘管目前經營狀況很差，設備硬件還比較好。但紅星機構臃腫，產品單一，負債率高，市場信譽不好，要改變這一切，困難很多，風險也很大。

　　一、海爾的“吃休克魚”理論

　　人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

　　從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段：

　　先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業。

　　再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰佔領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業。

　　然後是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼併重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

　　海爾吃的是什麼“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼併重組不可能照搬國外的模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’。”

　　什麼叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼併案中，被兼併企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬於“休克魚”，海爾要以自己的企業文化激活“休克魚”。

　　二、統一企業文化無形盤活有形

　　1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原諮詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。

　　海爾集團認為盤活資產的關鍵在於盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規範，當然，最大的困難是讓他們認識並統一到海爾企業文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業文化的講話之後，企業文化中心主任認為，對兼併的企業重要工作是“你告訴他們什麼是對的，什麼是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，並將其轉化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

　　雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼併仍有牴觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閒著沒事幹，只是空等待，而不直接到銷售點去。海爾領導認為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

　　紅星的105位中層幹部形成了另一個挑戰。由於沒有明確的職責，他們行事既不準確，也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業負責，不對市場負責，而是拉關係、謀私利。

　　更糟的是，紅星洗衣機質量如此之差，以至於堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認為退回低質量產品已傷害了他們的利益並賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。

　　在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海爾的原諮詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由於紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

　　8月份，張瑞敏親自向公司中層幹部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層幹部在企業發展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業中重要的20％人員領導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：

　　——以市場為導隊海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，採取的每個步驟均要以客戶需求為導向。

　　——降低成本，提高收入，產出最大化，投入最小化。——每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2—3年中朝著將海爾洗衣機廠建成中國洗衣機第一製造商的總目標奮鬥。

　　派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業於上海機械學院。1995年他只有32歲，這位年輕幹部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略部署。

　　為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品的開發項目中，在第一個月就搞了36種新產品樣品，很快有兩種新產品受到市場歡迎：

　　“小神童”：一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出售)。

　　“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。

　　在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣佈他們的工資完全取決於自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經銷商的關係在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們學習。

　　1995年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發和生產已受歡迎的型號。他們的目標是每個月開發出一種新產品。以後的事實證明，他們每年開發的新產品遠遠超出了這個目標。

　　三、“範萍事件”與海爾文化的推進

　　海爾管理上有個““80／20原則”。企業裡發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80％的責任。兼併後的一週內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少幹部深有感觸地說，企業要發展，關鍵在於人，人的問題關鍵在於幹部，紅星廠幹部的問題關鍵在於從來沒有動真格的(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)。

　　1995年7月12日，在已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公佈了一處理決定：質檢員範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機產品開箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認為這決不是範萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使範萍由“偶然”變為“必然”。海爾要求掌握全局的管理幹部要承擔責任，先檢查管理上的問題，即範萍的上級要負責任，只有這洋才能使“範萍們”的錯誤減少。

　　《海爾報》在1995年7月19日點名指出“範萍的上級應負什麼責任?”“範萍事件”在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量出問題而追究過其上級領導的責任，其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當然，多數工人認為這樣做公平，因為，“領導就必須承擔領導責任”。海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰300元，並做了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質量進行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是採用以公開監督、披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立起來。

　　在海爾全新理念的導向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開：

　　——建立健全了質量保證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠的保證。

　　——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷原來的34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”的原則，中層幹部105人減至45人。儘管精簡幹部這一工作難度太大，但柴永森總經理還是堅持按海爾的文化模式調整了基層管理班子。

　　——改革幹部制度，變“相馬”式的幹部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門的幹部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。

　　——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，也投放國內市場，並冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場後，一炮打響，供不應求，重新贏得了失去的洗衣機市場。

　　海爾集團扭轉了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉變營銷人員在夏季前後的洗衣機銷售淡季，常常呆在企業裡軋賬囤積的舊習慣。公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研製開發。每年6—9月是洗衣機銷售的淡季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機裡，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場，當其他洗衣機產銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。

　　四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

　　“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認為，開拓市場，重要的是思路。經過一系列工作，原紅星的幹部員工已經開始體會並看到海爾文化的神奇之處與所產生的市場效應。

　　企業在劃歸後不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸後的第三個月裡，公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場佔有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業之首。

　　1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了IS0900l國際質量認證，並囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。僅一個品種出口日本就佔日本進口總量的61％，佔中國出口日本的91％。1996年，出口瞄準南非、埃及、智利等國際市場。“小神童”僅在智利，就佔其50％的市場份額。中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的。國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準，榮獲全國消費者歡迎產品第一名、97購物首選品牌第一名。在中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為惟一一家投訴率為零的企業。目前，海爾集團擁有8大系列50多種規格的洗衣機產品，成為中國同時也是世界上惟一一家同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

　　全國249家大型商場的銷售報告(《中國經營報》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機行業中，海爾處於領先地位，是中國洗衣機的第一品牌。在1997年底，即兼併兩年後，海爾洗衣機就已經實現了1995年的初步戰略目標，並在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全國600家大商場洗衣機份額排行榜，海爾每月均穩居第一。

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