有“水泥殺手”美譽的鴻星爾克，前路還有很多挑戰。
文 | 楊亞飛
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.國產運動品牌曾走過輝煌十餘年，但為何在2011年前後，業績普遍萎靡不振？
2.鴻星爾克開始低頭反思，支撐未來三年藍圖的動作是什麼？
3.新零售風口下，購物中心緣何成為兵家必爭之地？
前段時間，因被嫌棄“穿特步來約會”，阿里的一位程序員慘遭相親對象拒絕。這一事件隨後在網上掀起大討論，一眾國產運動品牌遭到戲謔，“國產運動品牌不行”的聲音，再次成為輿論的焦點。
“我們也被濺到一身血”，鴻星爾克副總裁魯小虎在接受《零售老闆內參》APP採訪時，半開玩笑地說，別人會講，那爾克該怎麼辦。
說這話時，我們正站在“海上花園”廈門的鴻星爾克總部大樓內。環島東路一側，摩天大樓鱗次櫛比。除鴻星爾克外，四周還有九牧王、匹克、特步、安踏等耳熟能詳的國民品牌。向東約450米，就是遼闊的近海海域，視野極為開闊。近似橢圓形的鴻星爾克大廈，玻璃幕牆上，清晰地映照出一片湛藍的天空。遠遠看時，更像是粗繪的一部鴻星爾克輝煌史。
這是一個成立18年的國產運動品牌，在全球擁有店鋪7000餘家，slogan“TO BE NO.1”壯志躊躇，產品行銷歐洲、東南亞、中東、南北美洲、非洲等國家和地區，年銷售額超60億元。
無論玩笑與否，現如今，一個國內知名運動品牌被網友拿來“比慘”，仍不免讓人感慨萬千。
對於很多80後、90後而言，李寧、安踏、特步、鴻星爾克、匹克、361°等運動品牌，代表了一個時代有關青春荷爾蒙的美好回憶。但近些年，在與以耐克、阿迪達斯、NEW BLANCE為代表的國際大牌競爭中，國產品牌們亦敵亦友，整體下來聲勢漸衰。2017年天貓雙11，NIKE、阿迪達斯分列店鋪TOP 50裡的第5、8名。國產運動品牌幾乎全部淪陷，僅安踏、李寧分別排在34、48名。
魯小虎壓低了些聲音，向《零售老闆內參》坦言，鴻星爾克並非高端品牌。他強調，外界對於爾克的認識，還有很多誤區，他們需要為此做更多的努力，“實際上，我們質量不像他們說的（那麼差），只是認知和品牌（不足）”。
一、時代的挑戰：消費大遷徙
任何品牌的興衰史，都離不開時代背景。在趨同性方面，國產運動品牌表現尤甚。
20世紀90年代起，受運動品牌李寧影響，晉江大大小小數千家制鞋廠開始轉型品牌商，德爾惠、安踏、鴻星爾克、特步、361°等先後誕生。2000年，由於安踏邀請孔令輝做代言賺的盆滿缽滿，其他品牌紛紛效仿，斥資天價拿下郭富城、謝霆鋒、周杰倫等一線明星，一眾品牌自此進入長達10餘年的瘋狂擴張期。
在這當中，上市潮襲來。李寧、鴻星爾克、安踏、特步、361°分別於2004年、2005年、2007年、2008年、2009年上市。各個品牌的終端門店也在這一時期，實現持續擴張。但自2008年奧運會以後，由於對市場表現判斷過於樂觀，庫存危機逐漸暴露出來。
2011年是中國體育運動品牌的關鍵一年，市場頹勢明顯，並迅速傳遞到全行業。彼時，李寧開始走下坡路，業務接連下降，並在4年後被安踏反超，讓出國內體育運動品牌頭號交椅。
匹克更為慘淡，自2011年起，匹克淨利連續三年下滑，雖然自2014年起有所回升，但股價持續表現低迷，2016年11月，黯然宣佈退市。
有分析認為，2012年之前，大部分運動服裝品牌的主要問題在於盲目的擴張，長期以來積累的包括品牌形象老化、同質化嚴重、消費方式轉變以及銷售渠道單一等問題，一下子爆發出來，需要一定時間消化和調整。
鴻星爾克也不例外。魯小虎毫不諱言地說，對於他們傳統企業而言，線下專賣店較多，客流流失非常嚴重，越來越多地被找不到客戶的問題困擾。為此，在2015年初，鴻星爾克便開始對整個零售體系進行調整。按照魯小虎所言，他們嘗試了各種各樣的方式，包括內部的收銀系統、商品數據分析系統、會員系統，但一直找不到合適的方式。
那麼，這些流失的用戶都去哪裡了？顯然是轉投了其他品牌陣營。這裡的背景是，2009年至今，中國消費大環境下，有三個重要的變化。其一，電商蓬勃發展，迅速蠶食零售市場份額。雙11已走過9個年頭，銷售額已從最初的5000萬元，飆升至1682億元。其二，勞動力成本持續升高，勞動密集型的製造業面臨“用工荒”難題。其三，二胎政策的全面放開。童裝市場的潛力和紅利被充分釋放，運動鞋服品牌紛紛加碼這一市場。
從品牌們的佈局情況來看，或早或晚，運動品牌商們已經逐漸意識到線上渠道和童裝業務的重要意義。此外，製造業正從勞動密集型向技術密集型過渡，一場圍繞供應鏈升級的大改造，轟轟烈烈進行著。
二、回暖：關鍵的未來三年
在採訪間隙，《零售老闆內參》APP曾向魯小虎提出一個主觀的猜測，筆者作為90後，發現尤其是在北上廣一線城市，身邊的25歲~35歲這一群體，很少討論國產運動品牌。眾所周知，至少在下一個十年，90後勢必會成為新一波消費主力。那麼，鴻星爾克是否察覺到這一點了呢？
“我同意你的這種感覺”，魯小虎回答的很乾脆。他頓了頓，隨後說道，“但我相信，你的這種感覺，未來幾年，會完全轉變。”
在魯小虎看來，經過這些年的沉澱，國產運動品牌設計能力、知名度以及內在驅動等，都完全變了樣。在這個過程中，他們不評價好與壞。但他強調，企業或者品牌要找到自己迭代的機制。
“這次轉變，我們有這個意識。”魯小虎說道。
魯小虎所說的這次轉變，是指他們與螞蟻金服合作打造的智慧門店項目。這主要表現在兩個維度：其一，將鴻星爾克門店POS系統與手機淘寶對接，通過手機會員碼可快捷支付，以及客戶和交易信息的數據沉澱，實現門店用戶的可識別和二次觸達。
其二，接入支付寶會員系統，實現支付寶支付會員的捆綁推動。
螞蟻金服會員業務負責人熙巖表示，支付只是幫助品牌連接消費者的觸點。對於品牌方而講，當品牌跟用戶互動時，數據就會沉澱在CRM裡面，結合消費數據，品牌方可以利用大數據驅動，更好地基於品牌本身對會員分層，進行精準營銷。以及最大限度地，對會員進行有效的經營，並可以更好地管控毛利。
此外，鴻星爾克內部組織架構也有相應調整。魯小虎表示，鴻星爾克專設了會員營銷相關崗位，以及成立經營分析部，對會員數據進行長期分析跟進，以期推動與第三方平臺的合作。
除此之外，在鴻星爾克身上還有另外一種改變：智慧供應鏈的打造。據魯小虎介紹，在新零售的轉型背景下，鴻星爾克還對供應鏈進行了升級，在全國建立物流倉，線上下單，快速配送。最極端的一個例子是，一個顧客下單，3分鐘後就能送到。魯小虎特別強調稱，這並不是作假的數據，而是恰好是“買家在門店的樓上”。
線上下單，線下發貨，O2O能力逐漸成為衡量門店智慧化的標尺。其本質在於，物流能力的高效對接。這裡說的物流，並不只是“最後一公里”的末端配送，還極大考驗從“倉到倉”、“倉到店”、以及“倉到家”以及反向物流等多維度的精準物流能力。
據鴻星爾克物流管理中心副總監馬欣介紹，2013年起，鴻星爾克就開始進行區域倉的整合，從原來的24個分公司倉，集成到如今的東北三省、華北、華東、華南4個RDC（區域配送中心）倉和12個分公司倉。在他看來，線上線下的融合的前提是，使RDC倉和分公司倉都具備發貨的能力，並讓中心倉越來越集中化，分公司倉越來越多樣化。
運輸方面，則重點通過整合第三方物流運力，結合打通快遞系統平臺，實現電商高效配發。
魯小虎表示，鴻星爾克計劃在3年以內，7000家店全部實現門店直配。他向《零售老闆內參》表示，作為企業來講，鴻星爾克已經意識到，要想讓消費者永遠忠誠，要學會自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化。此外，在產品層面不斷推陳出新。
“以前我們對自己認知不足，現在我們對未來更有信心。你說的這種狀況，未來3年一定會有改變。”魯小虎向筆者補充說道。
三、品牌戰略；全力進軍Shopping mall
現實中，國產品牌並非沒有機會，尤其是在三四線城市和縣級地區，國產運動品牌有著廣泛的輻射範圍。鴻星爾克有7000家門店，相比之下，從2017年中期財報來看，安踏有9931家（包括安踏店、FILA店以及DESCENTE店），特步有6500家，李寧有6329家，361°有5859家。
如果說這些門店有一個共同點的話，那就是大部分都位於露天的商業街鋪。
放在10年前，這一數字必然是一個輝煌的成績。但今非昔比，由於電商的衝擊，不少門店甚至已經成為業績的拖累。另有一個重要的原因是，最近些年，不受季節及天氣影響、品牌組合更為豐富的購物中心業態，逐漸成為消費者線下新去處。消費升級更多表現在消費體驗的升級。
而這恰恰也是傳統品牌所最為欠缺的地方。鴻星爾克在關店的同時，也對於購物中心店展示出極大的興趣和野心。
魯小虎表示，對於經營不佳的門店，鴻星爾克採取的措施是“關停並轉”，意即：視情況做出關店、停業、並店以及轉讓等四個層次的措施。據魯小虎透露，過去一年，鴻星爾克“關停並轉”的門店不到100家。
一同進行的，鴻星爾克新店的開拓還在持續進行。對於線下專賣店，鴻星爾克更多是調整現有結構，進行門店智慧化改造。未來兩年，80%的新店都將開在Shopping mall裡。
魯小虎向《零售老闆內參》表示，從2015年年底，公司戰略已經很明確，未來要全面將新店向購物中心推進。過去兩年，鴻星爾克做了大量準備和調整，來適應購物中心店和專賣店形態在商品組合、硬件以及運營等方面的巨大差異。2018年起，鴻星爾克將調整店鋪進行全面跟進，其中包括與蘇寧、家樂福等連鎖品牌簽署戰略協議，進行全面入駐。此外，調整營銷策略，更多利用Shopping mall本身的資源。
在《零售老闆內參》APP追問具體的開店計劃時，魯小虎婉言表示，具體的數字現在尚不能說，“2018年，跟蘇寧（合作開設）有50家店鋪，家樂福是20家店鋪。這只是其中兩個連鎖品牌，像這樣的至少有十個。”
儘管方向已定，但事實上，留給鴻星爾克做調整的時間已然不多了。新零售風口下，包括互聯網品牌、新消費品牌，新開門店均向購物中心靠攏。另一方面，消費者的時間變得更加碎片化，消費偏好也更加個性化，依靠單一品牌起家的鴻星爾克，未來必然將面臨更大的挑戰。
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