精益與改善通常是同時出現的，目前，人們提到精益，就免不了想到改善。改善和精益雖然有相似點，但其含義並不完全相同。
首先，改善和精益雖然都是起源於日本，但提出者卻不同。改善（Kaizen）的概念由持續改進之父今井正明在《改善——日本企業成功的關鍵》中提出。精益（Lean）的概念則是美國根據TPS（豐田生產模式）而衍生出來的。精益的概念大家應該都已經比較熟悉了。而改善的概念可能沒有精益那麼名聲響亮。“改善”是要求每一位管理人員及作業人員，以相對較少的費用來連續不斷地改進工作方式。
精益和改善的範圍不相同。精益普遍而言是公司內部系統推行的。精益的成功推進需要公司高層的理解與支持。自上而下，在全公司貫徹精益的思想。而改善則未必是整個公司都需要參與的。改善往往是員工自發形成的，改善的項目不分大小，參與項目的人員也沒有特別大的限制。
精益和改善所需要的基礎也不完全相同。改善項目不論公司規模、範圍，都會有改善的需求和空間。而精益則需要公司有一定的平臺，有一個完整的運行體系，這樣才能系統地導入精益的概念。
最後，精益和改善在“境界”上是不同的。不止前文說到的改善範圍小，推廣難度低，改善往往追求的結果是比目前好就行。改善有點類似於“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，有什麼問題就改善什麼問題，後續問題再立項改善。而精益則不同，精益更像是一種理念，追求“盡善盡美”的“零浪費”。
其實，現在許多公司只是應用一些精益工具做改善，而不是真的從上到下地實施Lean。在實際運營中，需要認清改善與精益的差別，從公司高層到基層員工都將精益的意識培養起來，精益活動才能順利地推進。
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