精益与改善通常是同时出现的，目前，人们提到精益，就免不了想到改善。改善和精益虽然有相似点，但其含义并不完全相同。
首先，改善和精益虽然都是起源于日本，但提出者却不同。改善（Kaizen）的概念由持续改进之父今井正明在《改善——日本企业成功的关键》中提出。精益（Lean）的概念则是美国根据TPS（丰田生产模式）而衍生出来的。精益的概念大家应该都已经比较熟悉了。而改善的概念可能没有精益那么名声响亮。“改善”是要求每一位管理人员及作业人员，以相对较少的费用来连续不断地改进工作方式。
精益和改善的范围不相同。精益普遍而言是公司内部系统推行的。精益的成功推进需要公司高层的理解与支持。自上而下，在全公司贯彻精益的思想。而改善则未必是整个公司都需要参与的。改善往往是员工自发形成的，改善的项目不分大小，参与项目的人员也没有特别大的限制。
精益和改善所需要的基础也不完全相同。改善项目不论公司规模、范围，都会有改善的需求和空间。而精益则需要公司有一定的平台，有一个完整的运行体系，这样才能系统地导入精益的概念。
最后，精益和改善在“境界”上是不同的。不止前文说到的改善范围小，推广难度低，改善往往追求的结果是比目前好就行。改善有点类似于“头痛医头，脚痛医脚”，有什么问题就改善什么问题，后续问题再立项改善。而精益则不同，精益更像是一种理念，追求“尽善尽美”的“零浪费”。
其实，现在许多公司只是应用一些精益工具做改善，而不是真的从上到下地实施Lean。在实际运营中，需要认清改善与精益的差别，从公司高层到基层员工都将精益的意识培养起来，精益活动才能顺利地推进。
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