堡垒是最容易从内部攻破的。股东的合作是公司得以生存和发展的基石，也是公司抵御风险的堡垒。可以抵御外来冲击的堡垒，却难以抵御股东纠纷给公司带来的损害。
所谓股东纠纷，是指股东产生的足以影响公司正常经营且无法自行调解的纠纷。
一、股东纠纷的案例及危害
1.某公司两股东AB各持股50%，A负责为公司贷款筹资及开拓市场，B负责公司的日常经常，公司利润喜人。由于设立公司时AB的关系极好，双方充分信任，公司没有设置必要的制约机制，对公司而言两个股东都有财权，都不必经过严格的审批程序就从公司调款。渐渐的双方都对对方调动资金的用途产生怀疑，矛盾逐步上升到了不可调和的程度。终于A向法院起诉，并申请法院查封了公司账户。情况传出后，公司的技术和销售骨干纷纷跳槽，公司的客户也一个个地被竞争对手挖走了，公司损失巨大。
2.某公司由五位股东共同投资设立，其中两位大股东持股合计超过80%，公司一度业绩良好。后因两位大股东因生活问题伤害感情，不愿面对，均拒绝出席股东会，造成公司无法召开股东会，一个大股东做出的任何经营决策都会受到另一位大股东的反对。公司的失职经理无法解聘，公司向银行申请贷款股东不给担保……，一个很有盈利潜力的公司发生严重的经营困难，经股东起诉，法院判决公司解散。
3.某公司的股东为父子三人。当初父亲独自创办（有其他名义股东）公司，并取得不错的业绩，成为名震一方的、具有一定规模的、母子公司组成的企业集团。两子成年后，父亲先后安排两子任公司高管。为了资本运作，父亲将两个子公司的主要股份挂到两子名下，并交两子经营，儿子成了法律意义上股东和实际的经营者。随着地位的提高和对公司经营的了解，儿子逐步对父亲的经营方略产生质疑。随着母亲去世，父亲续弦，父子矛盾明朗。当父亲为了母公司扩大规模需要，向两子经营的子公司调拨资金时，两子拒绝，父气愤，但也无奈。父亲知道儿子的经营能力，知道儿子的公司迟早要破产，只等按市场规律收购两子公司的股权。当两子公司发生资金困难，需要父亲经营的母公司资金支持时，父亲坚决地拒绝了儿子的要求，甚至父公司拒绝为子公司贷款担保。两子公司先后停产、达到破产的边缘，两子在经济规律逼迫下，向父亲低头，交出公司。父亲接手子公司后，再召回跳槽的销售骨干、夺回流失的市场，才使两子公司恢复元气。但两子公司由停产、停销、人才和市场流失，到复产、复销，损失过亿。
二、股东纠纷的原因
1.缺少对公司原理的认识。许多公司的股东缺少对公司基本原理的认识，不知何为有限公司？《公司法》规定：有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。当公司盈利时，公司当然会自行承担责任，不必追究股东的责任，只有在公司无法自行承担责任时（如亏损、不能清偿到期债务），才谈到股东的责任。也就是说，《公司法》最关注的不是公司的盈利，而是公司亏损甚至破产时股东应承担的责任，并将作为公司名称的法定要素。从这个意义上讲，设立公司不仅应想到盈利，更应想到亏损，想到任何可能导致公司亏损的因素，并防止这个因素的发生。而许多股东只关注公司乐观前景，而不关注公司的失败，尤其是股东纠纷可能给公司造成的损失。
2.缺少对亲情、友情的理性认识。中华民族是重感情的民族，在这种民族文化中人们往往缺少对亲情、友情的理性认识，没有感情的限度概念，无限度地夸大感情的作用，以至于通常受到感情的伤害。实际上在经济社会中，感情是可以货币化衡量的，感情可以抵御金钱的数量是有限的，至少是符合概率规律的，如对中产阶层的人群而言，面对一万元的挑战，95%人的感情是牢不可破的；对于百万元的挑战，50%人的感情都可能被攻破；如果是万万元的挑战，95%人的感情都会败下阵的。过分相信感情的力量而导致公司失败的案例，比比皆是。
3.内控观念不足。许多股东的公司内部控制观念不足，甚至不知内控为何物，对《公司法》中规定的最基本内控制度一无所知，如果不是公司登记机关要求，甚至不会制定公司章程。即使制定公司章程，也是为了应付工商局的“摆设”，根本没有公司内控制度的意义。
4.过高估计内控成本。许多公司股东过高估内控管理成本，认为严格的内控制度会降低公司经营决策效率，使股东承担不必要的时间、精力成本；低估内控管理效益，认为那不会给股东带来利益，只会带来麻烦。所以不设立或不执行公司内部控制制度。
5.缺少内控知识。有些股东虽然有内控观念，但缺少公司内部控制知识，不知如何建立内控制度，造成内控观念无法落实，最终导致股东纠纷、公司受损。
（本文作者系辽宁同格律师事务所高级合伙人）
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