建築工程往往是總承包單位分包給一些小型的分包單位，而同時做到高質量，低成本，項目有條不紊是一道難題。本次通過建設金融街·融景中心工程實例作為案例講解。
金融街·融景中心工程，位於重慶市觀音橋-五里店商圈中心地帶，項目建築面積14.45萬平方米，A塔樓33層，總高度133.7米，B塔樓25層，總高度99.3米，是重慶市江北區標誌性建築之一和區政府的重點工程，也是成都經理部與金融街集團合作的第一個大型公建項目。
由於業主對專業工程的直接分包，項目自施部分僅佔工程總造價的三分之一，造成項目在總承包管理上控制力的減弱及管理難度的加大，對本身很緊的工期節點和高品質的要求來說無疑是雪上加霜。
項目部通過積極主動協調其它專業分包和甲方供應商，圍繞總承包目標合理運轉以使整個工程項目達到業主的品質要求和節點目標，並使用了以下方法。
一、科學部署，合理安排，為專業分包創造進場條件
在開工伊始，項目部就與業主項目團隊進行了充分的溝通，並在此基礎上編制了涵蓋所有專業的項目從開工到交付的全過程進度計劃。通過此進度計劃，不僅明確了項目土建主體施工各節點目標，更重要的是為業主明確了各專業分包、各甲供材料及設備的進場時間，從而讓業主能夠從容的進行招標、採購及內部流程的審批，確保專業隊伍和材料設備能夠及時的進場。
如工程主體結構外立面採用單元體式幕牆，其在進場安裝之前需要經歷深化設計、看樣定板到型材開模、單元體生產等環節，最快也需要半年時間，任何一個環節出現問題，都會導致幕牆分包單位不能按時進場施工，那整個項目的目標節點就會落空，而詳盡、準確的進度計劃避免了此類意外情況的發生。
整個項目專業分包和甲供設備、材料供應商超過了一百家，最後沒有一家未按要求的節點進場，這為工程進度提供了基礎保證，是整個項目目標完成的前提。
二、加強分包管控，有序推動工程進展
工程較大的專業分包單位就有20多家，全部是由業主直接進行發包，工程款的支付以及工程結算均由業主完成，這對項目的總承包威信影響很大，管理難度也大大增加，項目經過與業主的溝通後，確定了以下措施提升總承包管理力度和管理威信：
1、編制總承包管理手冊
沒有規矩不成方圓。項目部在分包進場前編制了詳細的項目總承包管理手冊，從分包隊伍進場管理、安全文明施工、質量、進度管理到物資設備進場等所有管控要點，都做了詳細規定。
管理手冊得到業主和監理單位的高度認可，被作為合同附件編入到專業分包招標文件和施工合同中，使各專業分包從一開始就認識到總包管理手冊的嚴肅性和權威性，也使總包的所有管理行為變為按規定辦事，有據可依，減少了分包對總包管理的分歧和疑義。
2、對專業分包進行進場交底
每一家專業分包進場前，項目都會邀請業主項目經理和總監理工程師一起對專業分包進行進場交底，專業分包的企業領導、項目經理及主要施工管理人員均要參加。
會上，針對業主要求以及總承包管理手冊的具體執行措施，進行逐一講解，將總包的要求和目標清楚地傳達到分包單位，同時也引起分包公司層面的重視。
3、確立總承包對專業分包經濟文件的第一簽字權
雖然分包的工程款由業主直接支付，但在與業主協商之後，項目成功爭取到專業分包經濟文件的第一簽字權，分包單位所有工程款支付和洽商簽證流程的發起，均需由總包第一個進行簽字，如果總包未予簽字同意，該流程不能向下進行。這樣總包的威信得到了極大提高，現場的管理力度大大增強。
三、重視為分包服務，創造良性施工環境
項目總承包的職責不僅僅在現場管理，更在於對各分包單位的協調和服務。在項目後期，土建施工任務量減少，各專業分包陸續進場，現場幾十家單位交叉施工，最高峰時工人高達1000人，如果不能做好各家的協調和服務工作，現場就會一團糟。
所以項目必須創造一個良好的施工環境，才能推動項目整體運轉。因此，項目管理人員在現場主動放低“身段”，將土建施工優先變為土建配合專業。為了更快更好的推動工程進展，項目部鄭重提出了三項總承包服務承諾：
1、提高總包水平，科學安排，做到不偏袒。
到工程後期，各單位不可避免存在工作面交接、交叉作業等現象，為避免各單位交叉作業相互影響，項目部定期組織各單位召開協調會議，聽取意見，為分包考慮，杜絕現場的盲目與野蠻施工。同時項目建立了定期巡檢制度，各專業施工單位主要負責人定期集中在現場，一起巡視工地，避免出現因配合問題耽誤進度的現象。
比如，因場地狹小，工地兩面崖壁，兩面緊臨公路，場內只有一塊2000多平米的空地，項目管理人員需要每天考慮在這僅有的空地如何堆放材料設備。砌築工程完成之後，幕牆施工進度就成了關鍵線路，而幕牆施工需要佔用大量場地堆放單元體，項目主動把土建材料和設備移位騰出場地，又指定專人作為協調員每天與各分包協商，動員其他分包利用幕牆使用場地的間隙騰挪、倒運材料設備。
協調員每天守在現場檢查材料進場堆放情況，因為只要有一家不按安排進場和堆放材料，就會導致第二天現場癱瘓，所有分包都無法施工。由於安排合理，結果用了不到6個月時間，4平米的幕牆就完成了施工。
2、在總包與分包工序、作業面發生衝突時，總包無條件相讓。
按照原施工計劃，在工程封頂後，應首先做屋面防水、保溫層和貼磚等土建工程，再由機電安裝單位進行屋頂水箱、管道、空調設備安裝。在項目部即將施工時，安裝單位的設備卻提前到場，現場又沒有多餘的場地堆放設備，安裝單位希望能先進行機電安裝施工。
各種設備、管線安裝完畢後，土建施工只能鑽到密密麻麻的設備和管線下面進行，很多地方只有40多公分預留高度，工人只能趴在地上施工，施工難度大幅增加，人工費也會大幅增加，但為了總目標的實現，項目沒有猶豫，當即決定由分包先施工，困難留給總包單位來克服。
3、在總包與分包施工交叉，分包延誤的工期由總包無條件搶回。
在配電機房的施工中，原計劃機電安裝單位完成後，土建再用15天進行塗料和地磚施工，但機電的配電櫃安裝延後了10天，項目沒有推諉，也沒有找藉口，重新組織安排，塗料和地磚工種分別採取相應保護措施同時作業，僅用5天就完成施工，保證了總進度沒有延誤。
行動永遠最有說服力!三項承諾得到了各專業分包單位的一致認可，也得到了業主和監理單位的高度讚賞，整個現場逐漸形成了各參建單位相互理解信任，相互謙讓配合的氛圍。
項目部再因勢利導，給施工表現好，配合好的單位“總包服務VIP”待遇，即如需使用垂直運輸設備或現場堆放場地，總包優先安排，甚至比總包自己使用更優先。到了關鍵時候，項目更會派管理人員為分包值班，確保分包的施工工作。
有了重壓的管理，也有更好的服務，使得項目部在分包心目中獲得了很高的威望，對總包管理給予了全面的服從配合。搶工雖忙，壓力雖大，但現場忙而有序，氣氛和諧，每家單位都能感覺到施工干擾小，成品保護壓力小，工效更是得到了極大的提高。
最終，通過各單位的良好配合和奮力拼搏，金融街·融景中心項目優質高速的完成了全部施工任務，2013年11月，項目比原計劃提前一個月，以金融街集團年度竣工內驗第一名的優異成績，一次性通過了全部驗收，正式交付使用。
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