员工不满意薪酬，绩效激励不够大，怎么办？
员工关注的绩效模式，才是老板真正想要的模式！
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目前许多企业面临着如下苦恼：
薪酬依人定，绩效凭感觉。
涨薪无规则，激励无效果。
经营压力大，目标难达成。
员工无激情，目标难达成。
这些都是因为：薪酬绩效机制不完善，没有激情性，员工责任意识淡薄而致。
或许您已经尝试了很多方法，仍无法突破管理现状，也许您已经尝试过薪酬绩效改革，想自己建立一套完善的薪酬绩效机制，去传递压力，提升动力，但效果不佳。
您还在为公司薪酬、绩效美誉激励性而发愁吗?还在为公司绩效考核流于形式而无效而苦恼吗？还在为如何建立完善的薪酬绩效管理体系而担忧吗？
导读
老板总有一“愁”，就是薪酬，给的多了，老板不愿意，给的少了，员工不干！那么，到底该如何有效的发工资？
有这样一个小故事：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直在追赶他，追了很久都没有追到。
羊看到这个情景，讥笑猎狗说：你还不如一个小的跑的快。
猎狗回答说：你不知道我们两个跑的是完全不同的，我仅仅是为了猎人在跑，他却是为了自己而跑呀！
企业管理也是如此，如果员工抱着为老板工作的心态，那么企业即使经营的再差跟他也没有关系，大不了换老板就是。而如果员工是为自己在做，那他的状态就会完全不一样。
老板：面对逐年上涨的人工工资，经营成本增长，优秀人才大量流失，没有利润，怎么活下去？
管理人员：看到老板如此，您拿着不菲的薪水，岂能坐视不管？无动于衷？
员工：公司陷入经营困境，延期几天发工资，你岂能忍心为了鸡毛蒜皮状告公司和老板？
思考：老板到底在向员工购买什么？什么情况下，员工才能获得加薪？
1，敬业，能否一定获得加薪？
答案是不一定。老板固然喜欢敬业的员工，但前提是你的敬业是有价值的，是能为公司创造利润的。否则，就算你把公司当成家，对企业来说也只有成本。
2，忠诚，能否获得加薪?
老板对忠诚的定义是什么？听话照做、绝无二心？
如果是这样，那我们是不是可以理解为老板只需要做事的机器就好。
显然，在人才竞争的时代，企业要想获得长远发展，必须拥有一批独具创造力的人才资源。
3，在企业拥有丰富经验的老员工，值不值得加薪？
这些老员工在创业初期为企业贡献了很大的价值，一旦企业发展起来自然是值得优待的。
但是这并不意味着老员工可以坐享其成、占着职位不做事？
KPI运用中的十个典型案例与深度剖析
案例一：提高目标的绩效考核
某工厂去年实现产值6000来万元，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下目标8000万，列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均不同程度的提高。
案例二：奖少罚多的绩效考核
某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有1、2个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这三年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
案例三：追求全面的绩效考核
某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
案例四：强调能力的绩效考核
某K12教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、执行力、学习力。
案例五：领导决定的绩效考核
某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占50%；一部分是上级评价，占50%，将两部分的结果按权重汇总即可得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以员工自然都围着领导转。
案例六：有奖无励的绩效考核
某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。
案例七：年终兑现的绩效考核
某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到年终，与年终奖或年薪挂钩。
案例八：驱动无力的绩效考核
某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以全年绩效考核的结果作为重要参考。
案例九：强制分布的绩效考核
某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团队的奖励。将团队按ABCDE五个维度进行强制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激励上，A有大奖，B有小奖，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰转岗。
案例十：挂钩薪酬的绩效考核
很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视，具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定月薪10000元，从其中抽取1000元放到绩效工资，公司也补贴1000元放进去，这样他的总工资就变成了11000元，其中绩效工资是2000元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数情况下，这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过1000元，而这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。
KPI为何不能适应时代与现实的需求？
1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。
2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。
3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。
5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体。
KSF薪酬全绩效系统分五步骤：
KSF为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？
1、让员工为自己而做
2、员工与企业利益趋同、思维统一
3、极大地挖掘员工的能力与潜能
4、让管理者转为经营者
5、强调企业与员工的公平与平等交易
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
7、平衡推动企业向上发展
8、快速促进企业利润增长
以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。
但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。
但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。
第一步，岗位价值分析
列出与生产经理相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。
例如毛利、生产工艺总产值、部门费用率、及时交货率，生产工艺小时产值，人效等等。
第二步，将薪酬与岗位价值相融合
根据指标的重要性设定相应的权重。比如，生产经理最重要的指标就是订单交货期和质量和人效，那就给高相关权重。
第三步，根据历史数据选定平衡点
平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点（老板和员工都认可，提取有很强的专业性），对生产经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
第四步，测算，得出具体加薪方案在平衡点的基础上，他的薪酬模式可以是这样的：
1. 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2. 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
6. ······
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！
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