“德邦一哥”崔維星的物流生意和跨界生涯，這一次押注快遞，他能再次成功嗎？
創始人的視野、氣質與經歷，會影響一個企業，甚至在一定程度上決定這家企業能走多遠，飛多高。
在物流行業，崔維星不太一樣，他是大學生，而且是主動放棄“鐵飯碗”，從國企走出來的。
“鐵飯碗”與“下海潮”
1992年，當順豐王衛在深港兩地當“水貨佬”的時候，20出頭的崔維星，拿到了廈門大學會計系本科畢業證書，也是在這一年，他被分配到了廣東省中國國際旅行社，職務是財務部會計，一份穩定的工作。
枯燥的財務工作，同事們的高收入對比（當時國旅導遊月收入超過10000元），內心本就不安分的崔維星想到了辭職。於是他開始轉行。
1993年，崔維星打破了帶有國企標籤的鐵飯碗毅然下海搏擊。不是誰都有主角光環，也不是誰都有金手指。在下海之初，崔維星只是時代大潮中的一個普通人，他做過大酒樓會計，也負責過國際貨運業務，不過依然只是一個有點夢想的年輕人。
時光走到1994年，回老家過春節的崔維星，遇到了廣東國際貨運公司（廣東國旅的下屬企業）的一位副總，他向崔維星介紹了航空貨運的發展前景，希望崔維星能到他們企業開拓貨運業務。聽說是做業務，崔維星來了興趣，他決定試一下。
1994年3月，他正式加入廣東國旅下屬企業國際貨運公司，公司在中山成立“速達貨運公司”。
搬貨的大學生
德邦有很多很多的大學生員工，他們中很多很多是從搬貨開始的。
崔維星也搬過貨。
在“速達貨運公司”，崔維星整個部門的員工只有一個搬運工和一個司機，崔維星既當領導，又打雜，還要跑業務。一點點積累，崔維星在當地打開了市場。然而到了1996年，廣東國際貨運公司決定放棄中山業務，將辦公大樓、車輛設施等一併收回。崔維星不甘心，他不甘心放棄，也不甘心放棄自己攢下來的客戶，他更想證明自己。
於是他毅然決定自己創業。
1996年9月1日，崔維星正式以“崔氏貨運”的名義正式對外開展業務。
如今，德邦有1萬網點，13萬將士，200億營收。
而在當年，崔維星只有8平米的店面：廣州大沙頭海印城專賣打印機傳真機的店鋪，18萬元轉讓，分三期在一年半付清；4個員工：自己，自己的愛人薛霞，一個司機，一個搬運工；10萬塊啟動資金：向父母借兩三萬，向客戶借一兩萬，向合作商借兩三萬，向愛人也借了兩三萬。
起步總是艱難的。
為了接貨方便，崔維星還買了輛摩托車，由於技術不熟，經常會摔跤，有一次路邊的一輛出租車正好開門迎客，崔維星帶著薛霞結結實實的撞了上去，重重的摔倒在路邊。
還有一次崔維星好心幫客戶拿了3.5萬的貨款，為了不被搶就放在了摩托車的後備箱，回去後卻發現後備箱被撬，現金不翼而飛。崔維星不得不節衣縮食，分批償還。
即使如此，憑藉自己在貨運市場的經驗，加上良好的服務，貨量不斷上升，到了1997年底，崔維星的全部資產到了20萬。
改制帶來的機會
由於業務的開展，崔維星和“南方航空老幹部航空貨運處”很是熟悉，當時負責經營管理的是退休老幹部老鄧，當得知眼前這個帶著眼鏡的黝黑小夥是本科大學生，他很是欣賞，時不時就喊“小崔，來辦公室聊一聊”。
後來南航老幹部處決定將南航老幹承包出去，老鄧推薦了這個他剛剛熟識的大學生老闆。此時的崔維星也已經意識到了貨物運輸的主動權應該掌握在自己手裡，減少運輸環節能降低成本，提高盈利。一心想賺大錢的崔維星經過反覆思考分析決定抓住這次機會，承包一年，專做空運生意。
在多數人眼裡這只是一次簡單的承包，僅僅意味著崔維星的身份從南航老幹的客戶變成了主人，但是從我們今天的視角來看，這是德邦物流從無到有，從小到大的關鍵一步。
通過採用“底價+幾毛”的低價盈利模式，明碼標價，南航老幹在競爭激烈的市場迎來了大發展，以致於有客戶三更半夜還要從珠三角其他地方拉著幾百斤的貨物跑過來。很快，不少同行學會了這種“底價+幾毛”的低價盈利策略，這是崔維星第一次引領這個行業的一個方向。
2000年8月8日，廣州市德邦物流服務有限公司正式成立，註冊資金300萬，專做空運代理業務，而後飛速發展，走出廣州，在珠海深圳開闢市場；與多家企業聯合合作，開始成為集航空貨運代理、國內和國際快遞、鐵路行包專列、汽車運輸、到達貨物提取派送等等為一體的綜合性物流企業。
物流界的“黃埔軍校”
不管怎樣，很多人應該感謝崔維星和德邦。他們的職業生涯是從這裡開始的，他們的思想和經驗是從這裡積累的——德邦被稱為物流界的“黃埔軍校”。
作為學會計的大學生，崔維星對兩件事很重視：一個是人才，一個是管理。
德邦股份董事長崔維星在上市前演講時表示，“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰鬥，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰鬥，這就是兩個公司的差別。 ”
崔維星將人才視為別人難以複製德邦的優勢，德邦也是行業內最早啟動校園招聘的物流企業。如今，德邦有很多大學生，在一線，很多應屆畢業生在為德邦打拼，這群人不僅年輕有拼勁兒，和對手相比知識水平和文化程度也更高一些。這群人也為德邦管理人才的補充奠定了基礎。資料稱，德邦99%的管理人員由一線崗位自主培養產生。
德邦的人力資源實踐概括起來主要有：一是通過校招體系選拔並層層培養；二是建立快速晉升及高回報的薪酬體系來增強員工歸屬感和工作激情；三是建立以績效和能力為導向的企業文化，任人唯賢，用能力說話。
簡而言之，放棄“鐵飯碗”的崔維星，也要砸掉其他人的“鐵飯碗”意識，打造一個狼性德邦。
除了砸掉“鐵飯碗”的優勝劣汰機制，崔維星也用獎勵調動團隊，他會給快遞員發金磚，會安排海外的集體婚禮，會給員工家屬發福利，他甚至說“到2026年要實現收入5500億，利潤300億，給大家分180億的獎金。”
作為山東人，他有齊魯男兒的簡單與直接。
德邦敲鐘上市前夕的答謝會上，崔維星說：德邦物流要發展，要做快遞，有個繞不過去的話題，就是如何跟順豐競爭。其實我們也沒有什麼好的辦法，只能一步一個腳印，腳踏實地。我們首先做的，就是學習華為。第二，我們努力向外部學習，我們努力學習全球最佳實踐，努力和諮詢公司合作。
這不是他第一次強調諮詢公司的作用。作為一個“細節控”和學習者，崔維星每年都花大價錢請諮詢公司來給德邦“診斷”。德邦在諮詢方面敢花錢、捨得花錢，在業界是出了名的。鐘鼎創投總裁嚴力答謝宴上的發言中也特別提到了這一點：敢於每年拿出兩個億來做諮詢的公司，而且一做就是好多年，還從不間斷的，德邦是獨一家。
在崔維星看來，諮詢公司是一個很好的工具和武器，德邦人懂自己的行業和自己企業，而諮詢公司則有全球最佳實踐和案例。“諮詢公司也不見得個個都對物流行業很熟，不見得個個都是高手，但它們是個大金礦，也有極其優秀的人才，所以，我們去找那些對行業比較理解，對全球的快遞、物流有深刻體會的諮詢公司、專家來合作”。
“跟諮詢公司合作不好是企業的錯，不是諮詢公司的錯，諮詢公司是工具，達不到目的不能找工具的責任，只能找自己的問題。”
有些性格和行為是在骨子裡的，比如崔維星的成本意識和細節控。
作為後來者的崔維星，在用細緻、規範的管理方式參與競爭：與競爭對手不同的是，德邦的網點和店面都是自建，車輛也是自己買，網點和車輛都採用統一的形象和標識，在門店開設、店面環境、服務內容、運輸管控、線路鋪設等方面都建立了嚴密的標準化體系，為客戶提供標準化的服務。
在德邦物流，對細節的專注也體現在方方面面，典型的就是每一樣東西都有它應該待的準確位置，比如小汽車。
在德邦物流總部，你基本只能看到兩種顏色的汽車，黑色和白色。黑色的汽車要放在辦公區域的前半部分，白色的汽車要放到後半部分，兩種顏色的汽車絕對不能混雜在一起。此外，所有的汽車都要擺放整齊，如果是橫著擺放，那車頭必須呈整齊的一條線，如果是豎著擺放，那車身就必須是一條線。
有業內人評價說，一個人有一個人的性格和優勢，學會計的崔維星精打細算，所以他能打造出來一個管理水準很高的德邦，但是讓他做互聯網+物流，他不一定能做出來。
不過崔維星和德邦也在不斷變化，正是變化，才造就越來越強的德邦。
今年7月2日，德邦在水立方舉行2018戰略發佈會，德邦物流宣佈正式更名為德邦快遞，不僅將以全新的品牌定位全面發力快遞業務。同時，正式推出大件快遞產品——大件快遞3-60kg。崔維星現場表示：“要消除‘大件歧視’，讓天下沒有難送的快遞。”
“零擔之王”突然更名，讓不少人感到詫異。這背後是崔維星的一個判斷：零擔快遞化是一個必然趨勢。在電商飛速發展的催化下，中國的運輸市場很快就會迎來沙漏狀，將有很大一部分零擔市場變成大件快遞市場。
這不是德邦的第一次轉變，二十多年裡德邦歷經數次變革。
2000年，廣州市德邦物流服務有限公司成立後，由於優質的業務，很快吸引了一批合作者。同年12月，俞大富帶著他的公司併入德邦；2001年，石浩文也帶著他的公司併入德邦。德邦也在最短時間內將企業資源發揮作用到了極致，迅速進入到了快速膨脹期。
然而到了2003年，因與德邦在發展理念上發生了不可調和的矛盾，俞大富帶著金大走向了另一個發展方向。同年6月，石浩文因為同樣的理由帶了一批骨幹成立了新邦物流。兩次分割，幾乎讓德邦落入深淵，但崔維星還是帶著德邦走出了困境。
2004年10月，廣東德邦物流公司成立，註冊資金1000萬元。同年12月，德邦創新推出“卡車航班”業務，用公路貨運的價格完成航空快運的業務。正是這項業務讓德邦踏上了高速發展的快車道，幫助德邦奠定了在國內公路零擔領域的地位。
德邦歷來有“零擔行業的順豐”之稱，原因在於其堅持以直營網絡方式構建運輸網絡。而隨著貨物運輸量的增加，崔維星帶領德邦於2015年8月啟動事業合夥人計劃。通過對事業合夥人進行正規、專業的培訓管理，進一步加強了德邦對部分區域業務的滲透，進而構建一個巨大快遞物流生態圈。
德邦在變， 崔維星也在變。
2016年夏季達沃斯上，崔維星在採訪時表示，雖然現在無人機、機器人等新技術很多，但交通運輸行業是人力密集型的行業，成本考量的核心因素。
2018年夏季達沃斯上，崔維星在採訪中時表示，快遞行業就是效率和成本的比拼，包括AI在內的技術創新將幫助快遞企業進一步提升效率。崔維星提到，AI技術是未來的趨勢，快遞行業也要擁抱這一趨勢並進行快速轉型。“轉型越快，收穫越多”他坦言。
長跑健將
崔維星喜歡長跑，1985年的夏季運動會，還獲得了5000米長跑比賽的第一名。
“你知道我為什麼喜歡長跑嗎？”崔維星曾自問自答，“因為對於我來說，長跑贏的機會最大。”
上市時，相比企業快遞的借殼上市，德邦選擇了排隊IPO。經過30個月等待，終於拿到A股入場券，德邦像是經歷了一場長跑，如今更了名的德邦又開始了一場長跑。
前不久，崔維星在接受採訪時表示，“我們發佈大件快遞之後，客戶反映也是非常好。第一個月我們的目標是3000萬，但是實際做了9000萬，超過3倍的完成了目標。8月和9月，每個月都有30%的增長，說明市場對大件快遞的需求，對我們的服務也是相當的認同”。
不過，崔維星也坦言面對的行業競爭愈發激烈，“如今，市場越來越融合，快遞行業、小貨、重貨包括倉儲都在不斷融合，這是一個全球的趨勢，我們也改不了這個趨勢”。
“大家都在競爭，怎樣做到差異化，怎樣做到比別家更透？我的想法是把紅海變成藍海。那怎麼樣把紅海變成藍海？你的各種做法都比別人先進一步的話，最後紅海就變成藍海了。”
“以前一眼望去沒對手，現在全是對手。”
回首過去，歲月沒有饒過德邦，德邦也沒有饒過歲月。
如今，崔維星和德邦仍在路上。
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