3個月回款1.5個億，深度解析韓後起盤階段的3個核心動作，以及背後的5大關鍵思維模型
薦語
BOBO IS COMING
用分銷模式抓住紅利期，在不同的場景運用品牌差異化戰略解決不同的問題，深度解析韓後起盤階段的3個核心動作，以及每一個關鍵營銷動作背後的5大關鍵思維模型。
牛人簡介
BOBO IS COMING
肖榮燊，韓後CEO，創辦美妝行業第一個電商節“919愛購節”，2013年策劃的“張太（廣告）事件”被媒體機構評為十佳營銷傳播案例，2015年獲得中國廣告長城獎，2016年獲得年度電商創新人物的榮譽，2017被評為廣東年度經濟風雲人物。
目錄
BOBO IS COMING
1、韓後CEO肖榮燊的個人成長經歷
2、如何通過打造品牌差異化，解決不同場景下的商業問題
3、韓後電商起盤的三步法，運用概率模型大幅度增加創業成功率
4、肖榮燊的加減乘除思維模型，從多維度解析他如何3個月回款1.5個億
5、a的n次方概率模型，創業成功率的計算公式
6、肖榮燊對未來的展望，從品牌運營者跨到平臺服務商
正文
BOBO IS COMING
這一期，能夠邀請韓後CEO肖榮燊來做節目，真的是很不容易的。第一次見面，是我去混沌大學做分享，他坐在下面聽。第二次，是全球合夥人新聞發佈會現場，我邀請他來到現場做了一次分享，收到了現場觀眾大面積好評。
再然後，第三次，是單獨去到他公司做了一次拜訪。第四次，就是最近的這一次，第二屆私密會，只有四位分享嘉賓，邀請他過來做了一次徹底的韓後覆盤。
做這一期節目，我是非常謹慎的，韓後是一個幾十億級別體量的化妝品品牌，是有著超級寬度的。比如它有2萬多家線下門店，有多位明星代言人，比如黃曉明、黃子韜、全智賢，等等。2億元拍下廣州小蠻腰5年的廣告，登上央視春晚，曾經冠名《中國好聲音》，感覺，這已經不是一般的創業者，很輕易能達到的一個高度了。
我知道做這一期內容，有難度，所以，我刻意安排了很多個場景和肖榮燊有了更多的接觸。
肖榮燊是一個天才，他的第一份工作，是幫助一家企業做諮詢，一年諮詢費1000萬起步，幫助這家企業從3億體量做到了15億體量。在韓後創業後，做了三個動作，通過三個分銷商解決了1200萬的現金流，打造了一個營銷爆點，使用了一次人才槓桿。這些關鍵性動作的細節，下面會有準確的描述。
他還做了一次，事件營銷，“張太事件”，版面費用只有9.8萬，實際傳播效果達到了1-2個億的量級。
他還做了一件特別酷的事情，利用三個月時間，從賬面上的現金餘額為零，做到了現金餘額1.5個億。當年，他成功的把韓後的銷售額，從2個億體量，拉到了4個億體量，成功投放了1.7億的廣告費，這裡面使用了類金融的操作槓桿，下面也會有準確的操作流程。
這些事件的表面看，就是一個又一個巨大的結果。但是，老肖，這次在我們的私密分享會上說，他的每一個動作，背後，都有一個不變的思維模型。比如說漏斗模型，比如說槓桿模型，比如說加減乘除模型，再比如絕對值模型，等等，本期內容都會有詳細介紹。
相信這一期會對你企業的日常經營，產生巨大的影響！
1
做韓後之前
累積了這樣的寶貴經驗
我們先來看看肖榮燊的第一份工作，2008年，他們五個人組成了一個小的執行團隊，負責幫企業做整體的託管諮詢，什麼叫做託管諮詢呢？就是除了董事長之外，所有的人和事，全部都要交給他們。要求是，先給他們付1000萬諮詢費，一個月80萬，同時你一年銷售額裡面的1%-3%不等，要做抽成和對賭，前面的1000萬是不對賭的，後面的1-3個點是要對賭的。
他們五個人，什麼都沒有，只有五臺電腦，最高收入達到了6500萬的年收入。他們這個團隊當時最典型的諮詢案例，就是聖元奶粉，從一年3億銷售額，幹了三年，幹到了15個億，然後上市。隨後，又做了保健品、衛生巾的諮詢項目。
他們做諮詢項目的前端和尾端，每年開一次大課，每次有30-50人，都是公司老闆，收費20-50萬每人，兩天。這兩天講的內容，都是他們實操項目的一些經驗和細節，通過這樣的方式，來服務他們的合作客戶。
在服務客戶的過程中，就會產生新的合作客戶，因為一年只能選擇一家來合作，所以要特別謹慎。因為只要選擇，就會把接下來的時間，全部搭進去，所以，選擇的項目，要有絕對的把握。
你看這個環節，很多做諮詢的都會採用這樣的方式，先通過培訓的方式來把人圈進課堂，高門檻，意味著能夠確保聽課人群的質量度，為什麼要先用培訓的方式把人圈進來呢？
一個是過高的客單價，需要有一個極大的信任，這個信任的建立，又需要一個絕對的時間來保障，時間是一個絕對值，所以，就把這個時間，放進了課堂。
另外一點，諮詢不是一個常規性的大眾產品。一般老闆，都想用自我學習的方式去解決問題。所以，培訓，比諮詢更加容易接受。所以，開發市場的策略，就是先放出來一個不需要再教育的產品，接觸到用戶，然後，在服務用戶的過程中，順其自然的提出來你的高價值產品，就是這樣的一種方式。
後來，因為這個諮詢項目對這五個人有著巨大的依賴，沒有辦法實現批量化複製。當時，這個團隊裡面肖榮燊負責營銷，還有人力資源，渠道和組織的天才，等等，每個人都是一個領域的頂尖人士，這幾乎就是不可複製的。
後來五個人解散之後，一次偶然的機會，老肖認識了一個日本品牌，曼秀雷敦，本來他想去挖人來著，結果聊著聊著，就被人家聊進去了，就去曼秀雷敦做了品牌負責人。用了兩年半的時間，就把曼秀雷敦的防曬系列，從全國排名第十，做到了階段第一，男士系列做到了階段第二名。只是打不過歐萊雅，但幹過了妮維雅，這是他在曼秀雷敦，最驕傲的經歷。
所以，為什麼要說這一段經歷呢？
你發現，肖榮燊整個的商業道路，不是一個底層商業思維，而是一個科班出身的營銷人的思維。他本質上來說，是一個創二代，他父親在1978年的時候，就是一個成功的服裝商人，他的思維受家族影響很大，並且，他在最開始的階段，就已經站在了商業的制高點，他接觸到的企業，都是幾億，幾十億的體量，比如聖元奶粉啊，飛鶴啊，等等。並且他的角色都是實際參與的操盤者。
所以，他不需要知道太多實際操作的方法，比如說，百度競價怎麼做？品牌該怎麼打造？代理商要怎麼開拓市場？這些操作層面的細節，他都通過，一種特定的思維模型來解決。
今天這一期節目的重點，就是把老肖的底層思維邏輯，扒出來。這樣，我們也可以像他一樣，不用苦哈哈的，光考慮做搬運工的工作了。他對自己的形容，打小仗，他沒有任何優勢。但是，打大規模的戰役，他這種人的優勢就發揮出來了。這個底層邏輯，原則上來說，不管是大項目，小項目，都是可以套用的，但前提是，你能夠充分的理解和吸收。
2
韓後起盤後的增長曲線
2011年，老肖，認識了韓後另外兩位拍檔，馬上決定投錢進來共同創業，成為合夥股東和極速者。他進入韓後後，這個品牌就進入了飛速的發展期，2011年做到了8000多萬，2012年，做到了2個億，就是以這樣一倍一倍的速度，開始迭代，到了2015年，就超過了10億級別的體量了。
這其中的一個關鍵性節點，就是2014年，紅杉資本開始注資，2016年又一輪資金進入，每一輪，都是一個多億。所以，從節奏來看，2011年是1個億，2012年是2個億，2013年4個億，2014年是8個億，2015年超過10個億，基本上就是這樣的一個增長速度。
但是在2016年以後韓後的增長就進入了平緩期，為什麼呢？2015年，正是微商瘋狂發展的一年，2014年，韓後的微商就已經起盤了，但是，2015年的二季度左右，韓後就把微商給停了。
因為當時的微商，無法實現財務公開透明化，財務狀況無法明晰的給到投資方和審計方，為了整個項目的大盤安全，就果斷的把微商收住了，現在考慮起來，老肖是心懷遺憾的。如果當時不是過早的啟動IPO，估計今天的韓後，在微商市場應該會有大的作為。
3
韓後分銷模式抓住的紅利
老肖說，作為創業者，不管是有意無意，開始創業的時候，如果你抓不住紅利期，就是在找死。
那麼韓後的起步，是抓住的哪一個紅利期呢？
韓後當時切入的是一箇中國消費者，在四五六線城市，徹底迭代的，化妝品分銷領域。就是各地的個體護理店，那時候，有兩個契機。
一個是大的宏觀契機，2009-2010年左右，當時的收入和物價並漲，人們的消費力開始上漲，國家撥出來了4萬億，實際上這個錢在各個維度做各種基建，實際上，最終這個錢，都會落到消費者手裡。
各種的補貼措施，使得四五六線城市的白領工資基本上翻了一倍，但是，對於化妝品這個行業來說，它的核心成本並沒有增加，相反是下降的，化妝品產業的核心成本實際上是石油化工。
原油最高峰的時候達到140美元一桶，現在平均穩定在80，最低的在40左右，所以你看，價格要素在上漲，成本要素在下降，當你碰到這樣一個局勢的時候，你該怎麼做呢？化妝品就是這樣的一個產業。
一般企業會默認，享受這一個利潤紅利，而當時，韓後，就判斷這是一個最大的彎道超車的機會。就是把多出來的利潤，變成推廣的成本，來實現品牌的逆襲。
於是他們的做法是，把成本要素，往上漲50%，價格要素往上漲100%，剩下的就是他們的空間了，這不是盈利空間，而是逆襲的空間，比如說，拿這部分錢，來補貼品牌要素，渠道要素，還有產業要素。
一般的化妝品品牌，會把當年度銷售額的15%拿出來打廣告，而韓後判斷出了紅利期以後，把這個投入比例，提升到了25%-30%。這意味著，當你有了4億的銷售額，拿出了兩倍的錢來投放廣告，意味著，你有了將近10億的品牌力，這就是最好的彎道超車的機會。
這個紅利點分析出來了以後，在2011年一直到2013年，韓後就做了一件事情，廣泛的在四到六線城市，開疆擴土，什麼方式都可以有。打廣告，開渠道，做終端市場，所有方式全用，因為多出來的利潤，必須要花掉。
這樣，一直到2013年做到了四個億以後，就到了一個關鍵點了，一個企業，是不是要在佔有市場優勢時離開你的舒適區，一個企業能不能有大的發展，一定不是取決於你在紅利期有多麼牛逼，而是取決於，你在進入紅海區以後的表現。
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韓後的屈臣氏差異化戰略殺手鐧
從2013年開始堅決的切入了屈臣氏，屈臣氏裡面的化妝品，都是國際最頂級的百億級的玩家在玩，當韓後切入屈臣氏以後，用怎樣的策略來玩呢？
我們說做品牌的三個要素，統一，重複，差異化，前面的兩個點，統一，和重複，大部分品牌都在做，但是，第三個元素，差異化，大部分的品牌都沒有做，或者沒有做好。
怎樣理解呢？
屈臣氏的門店，遍佈在全國各地，大部分進駐屈臣氏的品牌，都是直接，把這個品牌現有的產品系列，直接堆進去，就是原來有什麼，就在屈臣氏裡面賣什麼，這樣的做法背後，就是把屈臣氏，只是當成一個賣場而已。但是，屈臣氏，本身，是一個獨特的區別於一般賣場的銷售模式，他的人群屬性，和一般賣場不一樣，更加的強調個性化。
當時，韓後的做法，就是，專門針對屈臣氏這個渠道，單獨闢出來一個產品部門。針對，屈臣氏的特定銷售渠道，分析他的目標客戶人群，畫像，針對這個渠道，單獨開發產品。實際上，在屈臣氏的賣場，誕生出來了一個不一樣的韓後。
這個就是品牌的差異化路線。
其實這個差異化的路線，在很多場景下，有著更加細分的應用。
你知不知道做百度競價的推廣人員，也在使用差異化的策略。比如說，他們為了獲得更大的流量，就把搜索的關鍵詞設置的很寬。比如說你是賣阿膠糕的，但是你又想把減肥的人群也拉進來，於是，你投放了減肥類的關鍵詞。
如果搜索這一類詞的人，一進來，看到的都是你的標準頁面，比如，阿膠糕怎麼補身體？你想，這個用戶的反應是什麼？我是減肥的需求，你還讓我補，他立刻就退出了。但是，如果，開頭部分，你給他描述了一個肥胖是因為內分泌失調造成的，解決這個問題，就需要調理，怎麼調理呢？用阿膠糕。用這樣的方式，就能極大提升轉化率。
其實上面的兩個場景，都是差異化。前面是針對銷售門店的人群，把門店的產品差異化。後面，是根據搜索詞進來的人群，實現頁面內容的差異化。差異化本身，都是為了投其所好，提升轉化率，進而就是市場佔有率。
韓後在差異化這個點上是非常堅持的，或者是說，這個是他們在做市場的一個底層邏輯，他們在後續切入電商，切入微商，都是使用的這個邏輯。
進入一個新的戰場，都會基於這個戰場的用戶，人群，以及商業模式，重新設計出一套產品解決方案。本質上來說，一個戰場，在韓後內部，就是孵化出來一家獨立的公司，而不是一個部門。
實際上，在2014年底，韓後內部，已經是擁有四家公司的拼盤。針對四五六線城市的屈臣氏，是一個解決方案，成立一家公司。針對電商又是一個解決方案，再成立一家獨立的公司，微商也是，傳統的門店分銷同樣也是。
這個和宗毅的裂變式創業，是有很大的相關性的。它本質上是通過商業聯盟的方式，來解決了一個品牌，在不同場景的商業解決方案。
所以，對於韓後這個品牌，本質上在2014年底，就是成立了四家公司，每家公司都有幾個億的體量，然後拼在一起有十幾個億的體量。
到目前為止，韓後內部一共是有七家公司，這七家公司就是7個不同的銷售渠道。這個是根據什麼來劃分的呢？
上面我提到的公司實際上在內部不是以獨立形式存在的，為了方便你的理解，就用公司做了替代，實際上就是獨立運營的一個單位。
這裡有一個理論模型。
人和商業都是這樣的邏輯，你把各個元素全部規劃成為四個圓圈，做好這四個圓圈就可以成功了，這四個圓圈，分別是，產品，渠道，品牌營銷，消費者。
首先，確定你的目標消費者，比如你是，三四線的城市的大姐，還是一二線城市的大媽，白領。確定好了目標消費者之後，就需要，對你的產品根據目標消費者進行定位。
目標消費者解決以後，然後就是渠道模型。不管你是直銷，店銷，還是分銷，都要根據，你的產品和目標消費者人群，所觸達的交集來設定。交集設定完之後，你的營銷方式，你的渠道利益分配方式，還要單獨設定。
當你看清楚這個模型的時候，你就會發現，我們必須要努力找到，產品，渠道，品牌營銷，和消費者，這四個圈之間的交集。才會讓這個商業模式，不斷的去適應各種的變化，怎麼去找呢？這就需要考驗創始團隊的感覺了。
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韓後電商起盤的三個關鍵點
我們上面說，韓後內部本質是多家公司的集合體，他們在做每一個項目的時候，都會拿出500萬，重新組建團隊，利用新成員不同的基因，來完成跨界。韓後的電商是從2013年年底開始起步的。
當時的市場環境是這樣的，同行的，頂尖品牌，都是做到2個億的體量。比如丹姿，美膚寶等品牌。但是，到了2014年底的時候，韓後的電商，就已經做到了1.5個億。2016年中旬的時候，就已經做到了這個行業的前三。
這是他們電商在三年內取得的結果，我們重點來看一下，他是怎麼做到的。這裡面，在他的起盤階段，做了三個動作。第一，拿到了分銷商的錢，解決了現金流問題，第二，使用人才槓桿，第三，找到一個爆點。
先來說，第一個動作，當時的電商屬於剛剛起步，但是，韓後的其他渠道的分銷，還有品牌價值已經起來了。當時，韓後就做了一個動作，找到最牛逼的人合作。判斷是否牛逼的方式，很簡單，就是用他能夠承受力的上限來設定，當時行業內，最高的代理商的門檻是200萬，韓後就設定了400萬，但是，做出了保護承諾。
在整個天貓體系，只要十個，而且每年年底淘汰兩個，更新兩個，當時只是招募進來了3個代理商，這樣，就解決了1200萬的現金流問題。
解決了分銷的人，解決了現金流，該把這個錢花在哪裡呢？老肖就把這個錢，花在了人身上，一般來說最常用的做法是找一個電商的運營總監，就開幹了。
但是在他的思維模型裡面，創業的成功是靠概率的，一個人不管是經驗多麼豐富，效率多高，最終的成功也是靠概率，但是，老闆在做事的時候，要的是必須成功，那怎麼辦呢？就是把概率疊加，讓他大過1。
他當時的做法，就是同時找了三個總監，每人40-60萬，每個人跑不同的模式，分銷模式，企業店，直營模式全部上馬，這裡面的邏輯是這樣的，你收了經銷商的1200萬，就需要把這個錢花在對的地方，確保這個事情能夠幹起來，什麼是最確定的因素呢？
就是人，三個超級專業的人，有三個保障，最多一年的開支就是200萬，這是一個很合理的開支。三個模型同時跑，只要跑贏一個，整個電商就沒問題了，在當年，幸運的是，這三個模型全部跑通了。
但是貢獻值是有差異的，第一年，因為缺現金流，分銷的模型在當年佔據了50%的貢獻值，其他兩個模型佔據了50%。但是呢，分銷模型有一個優點是現金流很好，但是缺點是，品牌溢價，和品牌形象，不容易塑造。
所以呢，就把這部分的利潤倒過來，給到了直營模型，假如說常規的品牌，給到電商運營者15%的資源開支，但是，在韓後，就會給到最高45%的點，在這個點以下的開支，不需要申請批准。
你看，在他們電商起盤的時候，首先利用分銷模式，找到頭部代理商，每人400萬，解決了現金流問題，然後，同時啟用三個電商總監，啟動三套模型同時跑，三套模型裡面，給到最重要的戰略價值的模型，三倍的資源。
所以你看，概率模型在這裡的應用，三倍的錢，三倍的人，這樣的一個土壤環境，來換取一個必然的成功，這個邏輯就是通的。
通過這樣的戰略部署，分銷賺了錢，直營的品牌價值也塑造起來了，當直營模型起來以後，帶來了的一個變化，就是分銷模型裡面的代理商，就不敢跟總部去叫板了。
起盤階段，做了三個動作，
第一個，是用分銷解決了現金流
第二個：使用了人才槓桿
第三個：找到了一個爆點
老肖找到了聚美優品的陳歐，開了一個窗口，當時的一天的銷售計劃本來是300萬，結果賣了800萬，這就是找到了一個爆點，這個爆點的作用是什麼呢？就是反過來，讓人才模型跑通了。
當時的韓後的電商，還是很弱的，進來的員工都沒有太多的經驗，高強度的工作，已經讓大面積的人，出現了離職，正好趕上3月1日的，聚美優品窗口上線，這時候，老肖就做了一件事情，拿了10萬塊錢，當天發掉了，不管是剛來的，還是老員工，都能領，他說，領完錢，如果覺得扛不下去的都可以走，結果，一個人都沒走。這個點以後，韓後的電商團隊就開始穩定下來了。
當在2014年，韓後的電商取得飛速發展的時候，進入到2015年，他們沒有停下來，而是繼續往上燒，使用了各種方式，拿下了天貓一些關鍵促銷點的第一，他們不是為了這個業績，而是為了這個名頭。
當拿下天貓第一以後，整個的趨勢和形式，就發生了很大的改變，品牌方變成了規則的制定方。
這個就是臨界點的模型，當你做一件事情的時候，如果燒不到100度，那麼其餘的即使是99，都是浪費的，如果燒到了100度，那麼，才會有本質的改變。所以，在老肖的世界觀裡，寧可燒到150度，燒過了，也不會卡在100度的剛剛好，他要的是結果，為了實現這個結果，他不去計較消耗多少資源。
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人才迭代至關重要
一個企業的發展一定會經歷這樣的兩個時期，一個是起盤的紅利期，一個就是規模化的成長期。
在紅利期的時候，就需要能夠撐得起紅利期發展的人，這種人，一般情況來說，具有冒險精神，有很好的判斷力，有突出的技能，抓機會的能力極強，但是呢，宏觀和耐力都一般，普遍來說，綜合能力不強。
這時候，在企業發展到一定階段後，就需要重新審視自己的核心團隊，就需要進行人才的迭代。
一個企業的發展可以分成四個階段，第一個階段，銷售型的人佔主導，這時候先做業務，其他都可以擱置，然後到了第二個階段，就是品牌型的人佔主導，因為市場渠道體系已經成熟了，品牌的塑造傳播就變成了最大的驅動力，這時候品牌型的人，就開始佔據主導，然後到了第三個階段，就是產品型的人佔據主導。
第四個階段就是財務型的人開始登場了，公司小的時候，只需要簡單記賬就可以，隨著公司規模越來越大，銷售和品牌體系的完善，整個公司的戰略，就變成了財務的投資主導，一般來講財務型的人，做事理性，但是呆板，和品牌型的銷售型的人，就會產生各種衝突，這時候的人才迭代，就需要處理好各種關係。
上面我們在說到老肖的每一個動作行為的時候，背後都會有一個模型，這就是他思維的底層邏輯。比如說臨界點模型，比如說概率模型，絕對值模型，你發現，他整個的行為體系，都是依靠模型在驅動。當你的行為，在一個底層邏輯的驅動之下展開的時候，就不會跑偏，就會保持一個極高的命中率。
所以我們這一期節目，除了探究他的行為之外，更重要的，就是探究驅動他行為的思維模型。他的認知裡面，任何的技巧背後，都應該有思維模型，不然的話，沒辦法複製。
下面我來重點描述的這個思維模型，就是一個最簡單的小學數學題，叫做，加減乘除思維模型。
我們先來說加法。
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加法思維模型
他在做任何事情的時候，首先做的就是加法，比如，在做一個項目起盤的時候，都會拉上一票人一起做，這一票人呢，是這樣設計的，設計一個價值鏈模型，價值鏈是什麼意思呢？
一般來說，任何行業，只要是有一到兩年的時間，都會有一個相對可衡量的價值鏈，價值鏈分為幾個象限，所有象限裡面的人，都可以切割分工以及中間的利益。就是你承擔多少價值鏈的比例，你就要承擔多少工作和責任貢獻。然後，你就根據這個，來衡量你在這個企業裡面的角色。
比如說，一般的價值鏈是這樣的，上面是供應商，或者是品牌商，中間是渠道商，或者是經銷商，最後的是零售商，這個鏈條，沒有幾個行業是可以完全規避，只是說，在渠道商和零售商這裡，是設置了多長的鏈條，比如說微商，是把鏈條故意拉長，比如說小米，是把鏈條故意的壓縮。
比如說，你是在創業的初始階段，你就是零，你就沒辦法判斷你的鏈條價值有多長，你只有往前做加法，就是，你只有把你的鏈條拉長，整個體量你才有第二輪的機會，因為長，就能代表絕對值，而切割代表的是比例值。
所以，你看，他在最開始的時候，拿下的分銷商的1200萬，實際上就是拉長了長度，只有有了充足的現金流，你就可以有更長的時間做動作，然後，三個總監同時上馬，也是加法，三倍的資源供給，也是加法。
加法又分為兩種，一種是橫向的加法，一種是縱向的加法，橫向的加法，就是你在創業的初始階段，很多人，是這麼幹的，立刻設定好了十個部門，每個部門找一個負責人，然後平行開幹，結果，半年了，還沒出業績。
你發現，橫向加法，無論你加的再多，多與整個企業的發展來講，都是零，因為，這個階段，唯一能突破零的就是你的產品和銷售，其他的都是無用功，所以在創業的初始階段，只需要做縱向的加法就夠了。
什麼叫做縱向加法呢？就是把你的人和錢，全部投入到能夠直接產生業績的鏈條裡面，比如供應鏈，比如銷售，比如廣告等等。
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減法思維模型
減法的思維模型裡面，有兩個關鍵詞，叫做，聚焦和尖峰。這個講究的是，你只有打爆一個臨界點，上到另外一個臺階，才有第二輪的機會，而不是去計較為了達到這個點，計算你的消耗值。
這個模型的反應，就是，你看他們在投放廣告的時候，比如說拿下小蠻腰的廣告，拿下央視春晚的廣告，就是一個原則，寧可浪費，都不要有餘力，因為，你要的是必須成功，而不是計較花了多少錢，最怕的是就像燒開水一樣，不到100度，前面的都是浪費，我們又不能保證每一次都恰恰好燒到100度，所以，每一次，我們寧可燒到150度。
因為你如果到不了一個臨界點，你就沒有機會進入第二輪。這就是一個最基礎的邏輯。這裡有一個規律，企業的發展都是一個曲線平臺，當你快速發展的曲線揚起來的時候，還會掉下來，但是，你一定掉不到底部，而是會跨入另外的一個平臺，然後再一次揚起來的時候，再掉下來，再落到一個比之前更高的平臺，就是這樣的一個規律。
所以，從這個邏輯來說，不去找到一個爆點，臨界點，你就沒有進入下一個平臺的機會。如果明白了這個邏輯，你就可以，不計代價的拿下這個臨界點，你要的是他後面的平臺，而不是計較的拿下這個臨界點的投入。
比如說，他們在2015年，拿下了天貓的第一，是付出了很多代價的，各種投入，各種技術手段，但是，這些都不重要，重要的是拿下天貓第一的名頭之後，整個平臺都會宣傳你，你還取得了制定平臺規則的主動權。比如說，花了2個億，拿下廣州小蠻腰的廣告權，花的比電視臺廣告還有貴幾十倍的錢，得到的結果是，韓後因此成為了廣州的標杆性企業，廣州市政府第一次為化妝品企業，在市中心批總部用地。
這個就是減法的思維邏輯。
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乘法思維模型
乘法模型裡面，最重要的一個詞，叫做槓桿。
你發現，在老肖的商業思維裡面，有大量的槓桿思維，槓桿思維呢，恰恰就是金融使用最多的方式，所以，他的商業思維，如果是歸類的話，更應該算作類金融的營銷型的思維結構。
這個乘法更多的講的就是槓桿，我先來還原一個他做過的最經典的案例哈。這是用金融思維的槓桿來撬動的。
先從時間軸開始說，
2012年，12月31日，他公司的賬上，現金為0。當時的員工有80個人，當時是把所有的供應商的錢全部還掉了。當時員工開門紅的每人1000元紅包，都是發不起的。
2013年，3月31日，公司賬上，現金1.5個億，中間還隔著一個春節，所以呢，0-1.5個億的現金，這個錢是怎麼來的，這個就是一個很有趣的經典案例了。
首先，2012年的時候，做了2個億的銷售額，把所有的營銷費用和利潤全部投入之後，是沒有利潤的，每年的廣告費是25%-30%，這樣算下來，當年的廣告費，應該最多就是6000萬，2013年，整個的銷售目標是增長一倍，完成4個億，那麼就意味著，必須要花出去25%的廣告費，也就是1個億的廣告費。這一個億的廣告費，代表的就是品牌力。
但是，當年的結果是，廣告費投入到了1.7個億，如果正常來計算，就是虧損，1.7億是什麼概念呢？一般的品牌廣告投入是10%-15%，如果1.7億廣告費倒著算的話，就是8-10個億的規模才會幹出來的事情，就是這個級別的品牌力。
這個邏輯是這樣計算的。
如果你投掉1.7個億的廣告費，你的品牌力就相當於8-10個億的品牌力的平均水平，如果你有了品牌力，你的消費驅動力一定就是沒問題的。
而當年的目標定的是4個億，那反過來，用8個億的品牌力，來做4個億的生意，難不難？這個就是基本的邏輯。那如果，你投入1個億的廣告費，頂多就是5個億的品牌力，那因為你上線時間很短，競爭力不夠，所以，你要完成四個億的銷售額，是有很大難度的。所以，這是第一個邏輯。
那好，上一年是兩個億的銷售，今年是4個億的銷售，那麼就需要給經銷商，加上2個億的銷售額，這2個億要怎麼做出來呢？
這2個億的路徑是這樣設計的。
去年的2個億已經完成了，證明能力沒問題，而且極限值還可以往上拉到2.5個億，如果，再往上加2個億的話呢？我給你加這樣的幾個條件。
第一：把品牌力升高到8-10個億的水準，就是投入1.7億的廣告費。
第二：在去年的訂貨額度基礎上，額外訂貨額度達到2個億的，再給你配置對應的7000萬的汽車，電動車，電視機，是實物，不是返利。其實，就是用這7000萬的汽車作為一個訂貨的實物獎勵。來刺激完成額外的2個億的訂貨額度。
上面的幾個條件，如果能做到，就等於，這個目標完成了，那麼，這個1億怎麼變成1.7億，這個7000萬的汽車獎勵，又從哪裡來呢？
當時的汽車是帕薩特，一輛車20萬，150臺，就是3000萬現金，再加上其他的電動車，電視機，就是7000萬的實物，都是需要拿現金來買回來的。
再來梳理一下，三個月收到1.5億的現金，而且還要做到1.7億的廣告投放，還要拿到4個億的收入，其中還要有7000萬的實物，如何來完成呢？
當時準備投放1個億的廣告，這是一個預期，當時就把1個億的廣告，開出了2個億的條件，也就意味著，對於電視臺來說，客戶升級了，電視臺就很開心了，但是，你給電視臺提的條件是，多給他1個億的廣告費，但是，讓電視臺，多給你1個億的配贈，就相當於，電視臺2個億65%的折扣率而已，這時候電視臺是很樂意的。
怎麼做呢？找到十家省級電視臺，提出了幾個條件。
第一：跟電視臺說，給你2000萬廣告費，但我要3000萬的資源，這個是沒問題的。電視臺一定特別高興，因為你是他的第一大客戶，當你花了2000萬，要到了3000萬的廣告資源，你先把這3000萬，拆分成了，2000+1000。
這2000萬你是要自己投放的，你必須要保證自己的品牌力，另外的1000萬，你找到你媒體公司的中間方，這些媒體公司，都是替一些品牌投放廣告的，他們的客戶有的是賣汽車的，有的是賣電動車的，等等，這時候，你拿這1000萬的廣告資源，來換他們的貨，他們一定是很開心的。
比如說，帕薩特，他們今年要投放1000萬廣告費的，這時候，你拿這1000萬的廣告費跟他們說，你們不用花錢了，只需要，給我1000萬的車，還是按照你們的貨的實際價格折算，你想想，汽車廠家願不願意，就是用這樣的方式，白白的換回來了7000萬的汽車，電動車，和電視機。
這樣，就把7000萬的獎勵實物解決掉了。
那這樣的話，在2013年的年初，你手上就有幾張牌呢？
一：有1.7億的媒體承諾，
二：有7000萬的貨的訂單。
就缺錢，如果有錢的話，就可以把這個閉環完成了。那就需要加第二個槓桿。
那就對所有的代理商，開一個會，說，大家都知道了，今年的目標是上漲一倍的，然後要把今年的訂貨款打過來，但是要求，3月31日之前，錢必須要到賬。
到賬的前提是，每個人領走自己對應的7000萬的東西。意思就是，給我20萬，我再給你20萬的汽車，意思就是，給我40萬，你就可以拿20萬的車回去，再拿40萬的貨回去，這樣代理商就會很爽，很短的時間，1.5億現金，就到賬了。
但是還沒結束哈，在1.5億到賬之前，廣告已經打了三個月是吧，因為你不打廣告，代理商看不到你的動作，是不可能相信你的投放計劃的，所以，你的廣告一定是提前投放的，這三個月的廣告費，沒錢怎麼辦呢？是由媒體公司來墊付的，這是一個行業慣例。
你看現在，一分錢沒花，媒體公司墊付，撐了三個月的廣告，然後，用額外多出來的廣告開支，要到了多餘的媒體廣告配贈，然後，用配贈的廣告資源，找到媒體中間公司，從品牌方那裡用廣告資源，換回來了7000萬的實物，再用這7000萬的實物，來誘發了代理商的雙倍訂貨，實現了1.7億的媒體投放，還實現了1.5億的回款。
你看這整個的閉環系統的運作，哪個地方會出問題呢？你看是廣告先行的，是媒體公司給墊付的廣告費，這是最先行的開支，這三個月的廣告費預估6000萬，如果，後面的1.5億資金不回來，會出現什麼局面呢？
這個廣告費，就需要品牌方來支付了，當時設定這套模型的時候，一定是考慮到了這個風險點的存在，在當時的可承受範圍內，所以，整套打法，即使在某一個鏈條出問題，也不會有致命性的打擊。這個是一個底線。
媒體公司，把錢能夠墊到6月31日，當經銷商的錢到賬以後，把貨和車再領走，是需要時間的，還是需要幾個月時間的，所以賬目上的現金流，對應的6個月的週轉週期，就變成了很大的槓桿，就把這個現金，買成了寫字樓和收購了製造基地，是不是這個公司就顯得更加的靠譜了，當做完了這幾個動作，經銷商的錢，就會更加猛烈的打過來了。
經過這一系列的動作，韓後這個品牌，瞬間就變成了，能夠對等華南地區最頂部的化妝品企業了。
怎麼樣？這是不是一個超級經典的利用各級槓桿撬動資源的商業案例，非常精彩哈，回去，可以多聽幾遍，我當時在理解的時候，也是耗費了不少時間的。
這就是槓桿的巨大力量，但是在使用槓桿的時候，一定注意，所有的槓桿，都不要離開你的目標產業鏈，如果，你賺錢了，那這個錢，去投了不相關的房地產，這就是離開了你的目標產業鏈，這個不會對你的主業產生大的促進作用。
上面說到的是第一個槓桿，當把所有的貨物沉到渠道里面去的時候，就需要做第二個動作，就是幫助經銷商做動銷。怎麼做呢？
就需要啟動第二個槓桿，啟動一個全國的營銷事件，內部叫做919，目標就是模仿天貓雙十一，做一個線下的同樣類型的品牌節，做這個品牌節的目的，就是把上半年沉下去的貨，動銷出去。當時號召了七八千家線下門店調動起來了。
怎麼調動這個是有很大難度的，當時知道了一個行業事件，叫做張太事件，花了9.8萬的版面費，實現了29億次的傳播，傳播效果的估值，大約為1-2個億。在919這個品牌節，前三天，搞了2200場活動，銷售額突破1個億。
這個事件，助推了線下的品牌節，這個就是一個典型的線上事件槓桿的持續發酵，帶動的品牌力，以及線下的動銷。
好了，上面說到的是乘法的思維模型，最重要的是槓桿，加槓桿是有一個前提的，就是找到一個穩定的被驗證的行為框架，這就是你加槓桿的支點，如果沒有支點，加了槓桿之後，就會出現失控了。
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除法思維模型
除法的思維模型，最重要的一個關鍵詞，叫做，概率。在老肖所有的認知裡面，所有的事情，都是一個漏斗，上面越大，下面的結果就會越大，這就是在自然界已經存在的不可改變的規律，那麼我們做企業的人如果你想要更大的結果，你就要把你上面的比例值放大，但是比例值，對應的，應該是絕對值，不應該是比例值。
什麼意思呢？很多老闆說，手裡有100萬，10%的收益概率，就是10萬，如果是把100萬，去對比一個老闆手裡的1000萬，這個10 是沒有任何意義的，即使那個老闆1000萬的收益率只有5%。
所以你想超過他，首先要做的就是要無限接近他的1000才可以超過他，所以，在他的思維邏輯裡，在做概率的同時，就一定要先保證絕對值。
比如說，電商剛起步的時候，同時啟用三個總監，為什麼是三個？因為三個留一個，是沒有問題的，但是，很可能是三個留下2個，到了年底的時候，就勝過普通的企業了。普通的企業，只有一個總監，只有一個結果。
所以呢，它本質上的思維，就是使用了大量的概率模型，不斷的在一個細分的核心領域裡面，壘出絕對大的絕對值，他在做電商的時候，他的產品沒問題，品牌能力沒問題，就差運營能力，那就在運營能力裡面，就要壘出來一個極高值，所以，基於這個理論，在選擇行業的時候，就要選擇大容量市場，因為，市場夠大，上面的部分夠大，落到下面的部分才夠大。
你看毛澤東思想在戰役裡面的思維，講究，集中優勢兵力各個殲滅敵人，就是在尋求一切以多打少的局面的形成，因為在戰爭領域，要的就是勝利的結果，但是打勝仗也是有概率的，如何保證這個概率呢？
最大的保障性因素，就是兵力上面的絕對值。這個兵力上面的絕對值，也是根據場景不同來設定的，這就需要通過資源的合理調配，來可以營造以多打少的小場景。
上面我們拆了老肖的加減乘除的思維模型，最後我們再來拆一個模型，這個對我的啟發也是非常大的，弄懂這個模型，會直接決定了你的成功概率，這個叫做，a的n次方模型。
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a的n次方概率模型
在老肖的思維世界裡，所有的事情的成功概率，都是a的n次方的倒數，什麼意思呢？如果a是1,n是1，那麼成功率就是100%，沒有什麼概率是大於100%的，但是呢，a和n，這兩個變量，很多時候呢，都是我們企業的能力的邊界，所以，你在設計的時候，就要把a或者n設計的儘可能的小。最好就是1 ，但是一般很難做到1.
A你可以把她理解成你的企業的能力要素，也可以是你的產業鏈要素，反正就是你企業的各種資源要素，那麼，n，也是要素，比如，剛才說的韓後，是一家一個品牌的多家渠道的公司，對吧，在品牌的維度，就是1 。
很多的老闆都存在這樣的問題，在還沒做大的時候呢，a就變成3了，或者是更多，這時候，n就代表企業的經營能力，人才，運營，隨便都是3-5，這樣你就分析，這個企業的經營難度有多大，算出這個數字越大，他的成功概率就會越低。
如果，你的a是1，你的企業運營能力再弱，你都會活的更久，因為，這個計算的是一個成功的概率。a的n次方，計算出來的結果越小，成功概率就會越高。
這個對我們是有巨大啟發的，為什麼可口可樂只有那麼幾個單品，加多寶，這一類的產品都符合這樣的概率邏輯，他們的a都足夠小。所以，你就知道單一品牌，多渠道戰略，為什麼能夠活得更加長久的理論基礎了。
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老肖的未來
最後我們來聊聊老肖未來要做的事情，在2014年的時候，韓後就已經啟動了微商市場，當時，他們和排名第一的俏十歲打了一架，他把當時做微商的前幾名的品牌的代理商，都吸引過去，成為了他們的合夥人，這件事情，在當時引發了巨大的波浪，但是在2015年，韓後的微商就收手了，因為過早的啟動IPO戰略，當時的微商還是不夠正規，在財務上，無法向投資方交代。
當時他們還開發了一個類似雲集的平臺系統，但是遺憾，沒有跑起來，在這件事情上，老肖一直是心存不甘的，於是他在把韓後做到十幾億的體量之後，將韓後的主體生意交給合夥人，換了個身份，準備全部精力ALL IN 進社交電商的領域，準備去挑戰一個百億體量的商業平臺。
他設計了一套系統，想去為千萬的微商做賦能，做營銷，從一個品牌運營者，跨到一個平臺服務商，他希望打造一個品牌方，團隊方，以及營銷供應商的運轉閉環系統，這套系統還在緊鑼密鼓的製作和論證。
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