這些電影作品背後，是博納一直推崇的“產品發動機”模式。在內容上，形成以 “香港導演+內地製片人/製片公司+商業類型化”的大片模式；在檔期選擇上，根據市場需求倒排製作週期將春節、國慶、暑期以及元旦作為優先規劃的四個檔期。在公司層面，圍繞電影產業夯實，產業鏈上的製片、發行、影院都齊頭並進。
作者 | 查沁君
於冬這次又賭贏了。
十年前，莊文強寫了一個關於國際假鈔集團的高智商犯罪故事，他的老搭檔麥兆輝在看過後卻覺得“內容太過虛構、沒法投入進去”。失去合作伙伴的莊文強在投拍資金上也犯了難，當年波及影視產業的金融危機逼退了一大批投資方，絕大多數投資人拒絕莊文強的理由是“故事在劇透之後毫無看點”。
但於冬接下了這個“燙手山芋”。身為博納影業總裁的他給予了莊文強極大信心：“莊導你做的沒人做過，沒人做過才值得賭一把嘛。” 在於冬看來，這部影片“就算劇透也好看”——這也才有了現在的《無雙》。
儘管《無雙》前期宣發力度不大，但電影自9月30日上映以來，憑藉口碑發酵，排片和上座率逐漸漲高，其總票房在上映第二日超過《影》，並逐步縮小與票房冠軍《李茶的姑媽》的距離。截至發稿前，《無雙》已經斬獲3.21億元票房。相比之下，開心麻花前期積累的聲量和觀眾認知受到電影口碑崩盤的拖拽，大概率被《無雙》取而代之。
這是在博納身上驗證過多次的的逆襲之路：在宣發環節不高調、不炒作，早期排片也並不佔優的情況下，憑藉口碑在後期發力。其中，既有像《湄公河行動》、《紅海行動》這樣的主旋律大片，也有《追龍》、《無雙》這樣的特色港片。
這些電影作品背後，是博納一直推崇的“產品發動機”模式。在內容上，形成以 “香港導演+內地製片人/製片公司+商業類型化”的大片模式；在檔期選擇上，根據市場需求倒排製作週期將春節、國慶、暑期以及元旦作為優先規劃的四個檔期。在公司層面，圍繞電影產業夯實，產業鏈上的製片、發行、影院都齊頭並進。
根據《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）瞭解，博納未來一方面還會沿著現實題材的路子，拍一系列的如中途島戰役、川航機長等為主題的電影，繼續把商業電影的基因融入到主旋律電影的創作中去。另一方面，也會有更多類型化電影的嘗試，“電影的多元化永遠是滿足不同觀眾人群的需求的重要方向。”
從2010年登陸納斯達克，到2016年私有化退市，再到2017年IPO受阻，博納在資本市場的道路一直不順利。但在公司層面而言，博納的打法總能在關鍵節點形成突破，即使在強片環繞、競爭激烈的各大檔期也能夠穩紮穩打，在資本市場受挫也能夠不慌不忙。
在內容越來越重要的當下，屬於博納的好時候，已經不遠了。
發跡
二十多年前，年輕人指著矗立在北京“小西天”牌樓北側的中影（原中國電影公司）白色大樓，躊躇滿志地說：“將來我要進去那裡“。四年後，年輕人從北京電影學院管理系畢業，卻陰差陽錯被分配進北京電影製片廠（簡稱“北影廠”），憑藉“嘴甜、腿勤、能喝酒”，成為北影廠有史以來最年輕的發行科副科長，他叫於冬。
千禧年前後，傳統八大國有製片廠經歷著“內憂外患”。對內，中國電影生產一直以來把控在“八大”手裡，這種高度壟斷導致“八大”內部生產創新力的僵化；對外，以《泰坦尼克號》為代表的進口片在內地豪取3.6億票房，不斷蠶食國內有限的市場空間。改革勢在必行，以華誼兄弟為代表的民營影視企業獲得新生契機。
於冬敏銳地捕捉到行業變革的苗頭，欲伺機而動。1999年，廣電總局將中影公司、北影廠等7家國有影企合併，組成了中國電影集團。於冬終於去到了曾經夢想中的白色大樓，但此時他的野心已不止於此。拿著3萬積蓄和借來的27萬元，於冬離開體制自行創業，博納由此誕生。
出來單幹後的第一部片子是黃建新的《說出你的秘密》，電影拍完3年無人問津，於冬私下約黃建新：“當時中影給你的60萬太低了，我現在出來單幹，給你保底120萬，先給你30萬作定金。”最終票房1000萬，於冬淨賺50萬。
2001年，電影局頒發《電影發行經營許可證》，博納成為新中國成立以來首家持有電影發行許可證的民營公司。於冬自有的一套發行方法論終於派上用場，《我的兄弟姐妹》便是其成功的試驗品。“它考驗了我的眼光和判斷力，營銷策劃都對路。”
具體操作上，於冬與各地發行公司協調檔期，由原來傳統的輪流排期模式，改為同一時間上映該片。並聯合全國20多個城市的媒體力量合力營銷宣傳，形成社會共振議題，一部成本只有200萬元的電影斬獲2000萬票房。
但相比數字增長，人脈才是於冬的最大收穫。《我的兄弟姐妹》的製片人文雋，擔任過香港金像獎主席，合作完這部影片後，文雋回到香港四處給於冬打廣告，還拉他參加香港金像獎“亞洲新力量”論壇，很大程度上幫助於冬叩開了香港市場的大門。
與人相處一直是於冬的長處，他常說：“人要重情義。關鍵時刻要捨得眼前的利益來幫助業內的朋友。博納的興起靠的是業內朋友的支持。”
做北影廠發行推銷員時的於冬，很多業務都是在酒桌上完成的，“靠喝酒賣拷貝”在當時的業界被認為是“行規”，有時甚至一天三頓酒“一杯酒一萬塊錢”，但於冬說“那是很真誠的”。他和院線經理、地方電影公司由此結下了“血脈關係”。為博納的發行網絡鋪就基礎。
曾在寰亞負責全球發行業務的香港人陳永雄，現任博納首席運營官。每次來北京，於冬都會一天到晚陪著他，陳永雄提到：“工資多少、家人情況，事無大小全都告訴我”，這種聊天本身摻雜著一種中國式人情交往和感情維繫。
真正奠定於冬在香港合拍片發行領域的是2002年《天脈傳奇》，於冬首次提出保底發行模式以保障片方利益。
這種方式需預付片款，加上拷貝、發行等成本，於冬抵押了房子硬湊出七八百萬。為防盜版，於冬還啟用“全國零點計劃”，當年8月1日零點，電影在中國檔期跟全亞洲同排，最終在內地獲得近3000萬元票房。
在市場反饋和發行經驗的不斷累積下，於冬的發行方法論不斷改進。此後，再與香港電影公司合作，於冬採取全年整包的方式：把電影包下來，預付定金。等影片完成，再根據具體陣容、投資規模定出價格，以緩解香港公司資金週轉問題。
《無間道》《新警察故事》《門徒》《傷城》《投名狀》等大批香港電影得以在內地發行上映，而博納也成為擁有港產合拍片的出品和發行權數量最多的內地民營電影公司。
變革
轉變發生在2003年。
中央政府和香港特區政府簽署關於《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》（即CEPA協議）根據CEPA內容，香港電影可以從大陸融資，香港資本可以控股大陸影院。這個商業上的利好條件，促成了香港電影人的北上合拍潮，導演徐克、許鞍華，陳可辛、爾冬升先後來到內地試水。
這一政策的出臺為博納接下來的發展提供了便利。當時，博納已經不僅僅滿足於其“看家本領”電影發行，而是想要佈局產業鏈上游環節——電影投資與製作。
一開始還只是試水。當時博納與保利全資子公司東方神龍影業“聯姻”，成立保利博納。二者遵循“你拍片，我發行”的合作模式，於冬看中保利的資金背景和製片能力，保利欣賞博納的發行運作手段。在隨後的合作中，博納不斷累積投資製作經驗。
與保利的蜜月期一直持續到2006年。於冬錯失兩大香港影片的發行權：成龍的《寶貝計劃》給了華誼兄弟，因為華誼參與了前期投資；徐克的《七劍下天山》，投資商北京慈文把發行權給了另一家公司。
“這樣下去，很多電影我就拿不到了。”於冬在接受《南方週末》採訪時表達了他的擔憂，“我算了筆賬，票房保底加上後面的分賬，足夠前期買你的成本。我參與投資，除了分紅外，還可以優先獲得發行權。但資金是一個制約槓桿。”
於冬希望保利增資，但吃了閉門羹。這時紅杉資本沈南鵬和SIG海納亞洲創投基金找上於冬，向保利博納注資1000萬美元，此次注資也為於冬打通銀行貸款渠道，2008年保利博納獲得北京銀行1億元授信額度。2009年紅杉資本又聯手經緯創投再次向博納注資1億元，並獲得銀行5500萬元定期貸款。
利用這些投資博納開始大規模轉向影片的投資製作上，《十月圍城》的出品和《竊聽風雲》等合拍片的發行，覆蓋產業鏈各個環節，以把握主動權。直到2010年，於冬回購控股權離開保利懷抱後，保利博納又迴歸為博納。
2009年的《十月圍城》是博納主旋律大片的首次嘗試，這部以“保護孫中山”為主題的電影獲得2.1億票房。自此，於冬對這一類型有了全新探索思路。並在將來《智取威虎山》、《湄公河行動》、《紅海行動》上逐步形成由香港導演執導、以商業片模式包裝主旋律題材的博納式大片方法論。
中國早期的主旋律影片一般是由國企影視操盤，隨著國內電影市場化程度地提升，部分民營企業開始介入主旋律影片的製作。
選擇主旋律題材是於冬更顯前瞻性的做法。過去五年的中國電影市場被大IP充斥，在投機者湧向這些大IP時，真正有意義卻被忽略的、且有可能在國內外打開市場形成口碑的現實主旋律題材被於冬發掘。
於冬從一開始就選擇將此題材交於香港導演，一方面，是因為他擁有多年的香港製作經驗，團隊合作默契度高。另一方面，對於主旋律大片來講，香港導演相對可發揮的空間和自由度更大。
如今，在香港導演北上已入佳境的情況下，於冬認為，拍攝主旋律影片能夠把他們從原有基礎再推高一個臺階。博納需要專業的商業導演，香港導演需要拍片機會，這是一個雙贏的局面。
“我是這部電影（紅海行動）的第一個觀眾。我在林超賢的香港辦公室看的第一個版本，當時還有很多特效沒有完成，臺詞都是現場錄的，完全是一個粗剪的片子。但就是這麼一個長達三個多小時的工作樣片，我是從頭看到尾，一口水沒喝，一次廁所都沒上。”
看完後，於冬擁抱住導演林超賢。“這個電影在中國一定會特別受歡迎，所以最初只給《紅海行動》10%排片我也沒有擔心，我知道後面一定會逆襲。”最終，《紅海行動》在今年春節檔以35億票房紀錄實現了於冬的預言，並且驗證了博納式大片方法論在市場上的可行性。
事實上，這並非於冬的第一次預言逆襲。2016年，同樣由林超賢導演的《湄公河行動》也是在事先不看好的情況下逆襲，以11.82億成國慶檔冠軍。去年的《追龍》和今年的《無雙》均證明這一方法論依然奏效。
儘管這兩部不屬於典型的主旋律電影，但也基本符合博納“香港導演+內地製片人/製片公司+商業類型化”的大片模式。在於冬看來，這一方法論的核心並不在於主旋律題材，而是如何去組織優勢資源，把一部電影各個環節中最優的元素組合到一起。
“我有一個‘三條腿’的理論，一個桌子四條腿是最好的，三條腿也很結實。三條腿有一條虛著，可能也不會倒，但如果其中兩條都虛著就容易倒了。這‘三條腿’就是導演、演員和劇本，至少要有兩條是結實的。”
在商業上成功的博納也有“情感”上的追求。“電影公司是企業，商業性是最基本的”，所以投資迎合市場主流喜好的商業片是為保證生存。但“我畢竟是電影學院出來的，不能太拿不出手。”
比如，面對李安《比利•林恩的中場戰事》在北美市場100萬美元的慘淡票房，於冬說：“我們投資李安，可以說是在理智與情感中間選擇了情感。我特別喜歡馬雲的一個觀點，他說阿里巴巴哪裡掙錢不好，為什麼要在李安身上賺錢。只要李安張口，我們就全力支持。”
但於冬的“情感”選擇並不總會帶來失利，許鞍華的《桃姐》就給博納帶來8000萬元的票房以及世界影展三十多個電影節獎項。在於冬看來，作為老闆做規劃時一定要兼顧四個方面，技術、經濟、藝術、人文情懷，而許鞍華就是考量人文情懷。
博納電影項目正形成一套以於冬為核心的，接近於好萊塢電影工業的專業製片人中心制。他將“創始人”“製片人”兩個標籤標註同時期的國內電影公司掌門人，強調他們作為一個集體“在場”的意義。
“我不像吳京，他是明星自帶人脈資源。我得去找人，必須懂得選兵用將，我得非常瞭解每位導演擅長和薄弱的地方，比如林超賢擅長動作片，不擅長愛情片，在拍攝前我會把自己的想法跟導演充分溝通，讓其優點發揮到極致，所以製片人得懂製作；當投資方不看好影片，資金不到位時主動追加投資，自己來承擔主要風險。”於冬在此前採訪《財約你》中講到。
進退
2010年，於冬站在美國納斯達克的大鐘前久久不能平靜，施南生和鞏俐一左一右，分站兩旁，和他一起迎來了屬於博納的高光時刻。39歲的於冬高調宣佈自己“用11年的時間堅持了一個電影夢想”。
也是在同日，於冬感受到資本的冰火兩重天。因一個月前好萊塢電影公司米高梅突然宣佈破產，華爾街投資者對影視業的信心倍受打擊，博納影業股價即遭破發，以每股8.5美元定價發行，截至收盤跌至6.58美元，較發行價下跌22.59%。
對於博納影業的破發，該公司CFO許亮表示：“首日下跌與海外投資者沒有完全理解博納的結構與盈利模式有關。”美國電影公司的盈利來源主要是衍生品和IP運營，而非電影票房。不同於博納的電影項目和影院營收，因此不被美國市場看好。
這份“寒意”像揮之不散的陰影籠罩在博納之上長達五年之久。雖然博納“沒有一個季度是不盈利的，但股價一直被低估”，於冬對此十分介懷。國內外都沒有投資人和分析師問津，五年總融資金額不到一億美元。
反觀“老對頭”華誼兄弟，卻在國內發展地風生水起。適逢中國影視產業爆發期，最高峰時期市值超過800億元，華誼和博納市值差距一度達到十多倍。後起之秀光線傳媒、華策影視的發展同樣迅猛，市值也是博納的數倍。
在這五年間，博納陸續投拍了《智取威虎山》、《竊聽風雲》系列、《一代宗師》、《澳門風雲》等64部電影，累計收穫130億人民幣的票房。僅退市前的2015年財年，博納的12部影片就收穫了26億票房；而同為民營影視龍頭的華誼兄弟當年上映電影共10部，總票房約11億。
他怨念地感慨：“博納像一個被丟到美國的孤兒。”
五年前的於冬怎麼也沒預想到這樣的結果。赴美上市是博納投資人、紅杉資本的沈南鵬從一開始就為其設定的路徑。從2007年到2010年6月，博納完成三輪融資，所融資金約5.8億人民幣，主要用於投資、製作、發行和院線的全產業鏈建設。與此同時，來自紅杉資本、海納亞洲和經緯創投三家的國際頂尖投資人，為博納搭建紅籌架構，伺機上市。
在美股受挫的不只是博納。那一時期，中概股在美股市場的頹勢與國內A股形成鮮明對比，眾多公司都想要私有化退市，並開始著手拆VIE迴歸A股。據清科研究中心的數據顯示，2015年共有33家在美上市的中概股公司收到了私有化要約。
其中，合一集團（原優酷土豆）、奇虎360和聚美優品這三家分別是視頻、安全、電商領域的排頭兵。宣佈私有化完成前，合一影業市值為45.69億美元（摺合人民幣約296億元），對標樂視網1091億元的總市值，更是堅定了迴歸決心。和博納一樣，他們在美國資本市場被低估，回到國內市場以謀求更高估值。
最直接的導火索是2015年電影《智取威虎山》取得8.81億元票房時，博納在納斯達克的股價卻一路陰跌。業務能力和市值評估的不匹配使得於冬心灰意冷，並籌謀私有化退市。
這是博納的關鍵一步。當時，很多投資人並不支持於冬這個決定，但他自己的判斷是，博納需要有一個長遠的發展，而市場仍在國內，博納必須回來。沈南鵬在這其中發揮了關鍵作用，他建議於冬趁資本看好的時候私有化，藉著私有化融資。
2016年4月，博納影業集團宣佈完成私有化交易，同時宣佈停止其ADS在納斯達克證券交易所的交易，正式從美退市。此後，博納在2017年完成了pre-ipo輪融資，市值直接從當時在美國的不到35億元，飆升到投後的160億元，為發展取得了充分的資金支持。
五年海外的孤獨旅程考驗了於冬的心理承受壓力，也更堅定了其對內容的潛心製作，由內生髮力量支撐企業前行。於冬曾在一個論壇上講到：“電影人做出好作品，一定要耐得住寂寞，電影作品從孵化到上映都要歷經艱辛，投資人、製片人都要克服各種困難，到最後呈現給觀眾你最想拿給他們的一面。”
歸來
歸來後的博納面對的中國電影市場已改頭換面，博納將要面臨的競爭也更加激烈。
“三足鼎立”變成“春秋爭霸，群雄逐鹿”，除去以華誼、光線、萬達為代表的傳統強勢民營公司，搭乘中國影視業集體紅利快車的新興中小型電影製片公司不斷湧現。
互聯網勢力也在重新改造中國電影工業的格局。樂視影業通過“IP+流量明星”的模式擠入中國新五大民營電影公司之列。騰訊、阿里巴巴分別成立影業公司，在線票務平臺領域騰訊系的微票、阿里系的淘票票雙雙進入行業前三。
於冬曾在三年前的上海電影節上預言“未來電影公司都要給BAT打工”。果不其然，在迴歸當年，鳥巢的雙11主會場上，於冬和馬雲說起博納私有化，不出一月，阿里影業公告擬以8600萬美元參與博納影業的私有化，並將取得博納影業約10%的股份。隨後騰訊也加入買方財團，佔了約7%的股份。
“馬雲很喜歡看了兩遍，馬化騰也很喜歡。”於冬打動馬雲、馬化騰是通過《智取威虎山》。按照他的規劃，與阿里聯手，是為快速投資併購實體院線，與騰訊聯手則是為開發IP，加速國際化。
在於冬看來，互聯網公司對電影行業的入侵是危機也是轉機。“BAT帶來的技術革命、思維方式和金融資本都將成為產業發展的新助力。作為影視公司，核心競爭力一定是好內容、好文化和好戰略。”
於冬在近期多次的採訪中也一直強調內容的重要性以及博納在多年從業經驗中在內容製作方面積累的優勢。從其2017年10月披露的招股書中可以看出，募集資金的去向主要有兩大塊：電影項目6.05億元，擬共投資8部影片；電影院項目8.2億元，主要包括裝修、銀幕、座椅、還音設備、放映設備、集成系統、辦公設備及輔助設施等。
同是最早一批民營電影公司，此前博納一直被拿來與華誼做對比。但華誼卻在後期逐漸側重在資本運作上，近幾年鮮有口碑票房雙豐收的佳作，某種程度上來說，華誼已經失去了自己的產品發動機。
相比之下博納卻一直圍繞電影產品在做產業鏈的佈局：上游的內容製作是專注重點，中游電影發行是其發家利器，唯有作為下游的影院，博納早年似乎發力不夠。
一個經典的故事是，2011年時於冬在接受採訪時因為對《金陵十三釵》有過非正面的點評，該片發行公司新畫面的張偉平很不開心。又因為博納旗下僅14家影院，對票房影響不大，張偉平報復性地拒絕為這些影院提供該片拷貝。但這卻讓博納的影院業務面臨一整週無片可放的境地，因此，於冬不得不被迫臨時把自己投資發行的《龍門飛甲》提檔一週。也是在此事後，於冬決心要自建影院。
上市前，博納僅6家影院。2011年7月博納影業收購了博納星光院線，擁有11家影院；在2012年底數量達到20家，銀幕數163張。但在2013年因房地產業遭遇寒冬，博納的影院建設受挫，原本預計開6至8家店，結果只開了1.5家（建到一半未成功）。到了2015年，雖然資本湧入影院生意，但博納擴張得很是謹慎，沒有大幅度鋪開，當年旗下運營影院約30家。
直到2017年五月中旬，博納與萬達院線簽訂了協議，雙方將就增資擴股、院線加盟、廣告合作、影片投資等方面開展戰略合作，萬達院線以3億元入股博納影業，佔有後者1.875%的股份。
博納與萬達合作，主要看重後者的400家院線資源。根據博納披露的招股書顯示，截止2017年3月底，博納旗下共有38家影院，300張銀幕，在國內院線市場份額不足1%，這顯然不利於博納電影的發行工作。與萬達院線結盟，博納的內容就有了暢通的發行渠道。
另一方面，憑藉早年在美上市的經歷和人脈資源，博納也沒有放棄海外市場。去年5月與全球最大的娛樂經紀公司CAA（Creative Artists Agency）共同建立一個初始金額為1.5億美元的長期電影基金，基金的主要投資方向之一就是中外合拍影片。
於冬在接受《新京報》採訪時表示：“像2003年非典時期，我揹著個包到香港，一家一家公司敲門，一步一步把固守香港市場的香港導演拉到內地合拍，融入內地元素。到後來，大批香港導演北上，開發內地故事和題材，帶來了他們在商業電影製作的經驗，現在我要去美國，讓美國大導演來拍中國的故事，進入歐美的主流院線。”
對於現在的博納和於冬來說，除了落實好投資、製作、發行、院線幾個主要的業務板塊，更多的是等待。作為唯一一箇中國影視企業IPO排隊“獨苗”，於冬倒顯得格外坦然，“我們會老老實實排隊，我認為IPO是最省錢的，也是成本最低的。借殼的話可能需要用幾年的時間去給這個殼付殼費，對公司發展也不利。”
從幾個人的小型創業團隊，到如今的五大民營影視企業，博納在其掌門人於冬的帶領下，始終在電影行業深耕、從內生髮力量向外發力，再次等待上市。
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