【大咖專訪】勁霸男裝劉鵬：每個時代都有存在的問題和新趨勢 要冷靜選擇“合身”的供應鏈模式
近日，物流FM記者組來到上海市普陀區勁霸男裝辦公地點約見了其物流總監劉鵬。出乎意料的是，之前電話溝通中沉穩的聲音竟來自於一個青年。
經瞭解，從2004年至今，劉鵬先後涉足化妝品、健康食品、進口葡萄酒電商、天貓TP代運營、鞋服行業等多領域，已經有近15年的物流經驗積累。過去的從業經歷，也讓他養成了對自己自律，對別人細緻入微的習慣。著裝一絲不苟，朋友圈時不時可以看到他跑步的消息，悉心體察周圍人的任何反應等等，這些都是他周圍人可以感受到的。
2010年，劉鵬進入鞋服行業，恰好經歷了不久之後鞋服領域爆發的“庫存危機”。據公開數據顯示，2012年上半年，際華集團庫存34.81億元、美邦服飾21.99億元、森馬服飾14.39億元，卡奴迪路、報喜鳥、九牧王、七匹狼、凱諾科技、喬治白、希努爾、步森股份、大楊創世等9大男裝上市公司總庫存達38.62億元。國內紡織品服飾零售行業爆發全面的庫存積壓危機，引起大幅度市場下滑，經過幾年的調整，大家的生存狀態怎麼樣了？
劉鵬表示：“現在無論是新進品牌，還是老牌企業，大家都高度重視庫存問題，此問題如果解決不好，很容易拖累企業的發展。所以在整個供應鏈條優化上，大家都投入了非常大的精力”。
優化全鏈條合作模式
1.向下遊優化合作模式，共享資源，發掘各方優勢。過去包括勁霸、美邦、森馬等比較大型的老牌服裝品牌多是採用代理商模式，即品牌方從工廠買貨，再批發給代理商，一級一級再到消費者手中。
現在行業中不斷探討和推廣的是“類直營模式”。所謂的類直營，即零售商提供資金用以承擔店鋪、人工等基礎零售投資，只對貨品承擔經營權。貨品不再批發銷售給代理商，而是貨權一直在品牌商手裡。貨品用鋪貨的形式放到店鋪裡，店鋪賣掉的貨品，與品牌方按照一定比例去分成，終端店鋪更多的去承擔店鋪租金和人員費用。
該模式可以緩解因加盟者經營能力參次不齊導致的終端庫存壓力，並可以控制貨品，降低風險。目前國內多個品牌都在推進這種模式。劉鵬稱，該模式下店面的經營重點不再是考慮進貨銷貨的現金流管理，而是主要放在市場營銷的層級，在終端沒有賣掉的貨，品牌方也可以發揮更多管理上的優勢，全盤去進行調撥和貨品迴流，把貨品通過特賣渠道處理掉，來盤活整個渠道的庫存，盤活全渠道的資金。
2.向上遊優化合作模式。傳統的服裝企業供應鏈走向大致是品牌方給加工廠下單，貨品買回來，再付給加工廠加工費，品牌再批發給代理商，一級級去賣掉，把庫存壓力轉移掉。而現在越來越被行業接受的是代銷管理，劉鵬表示，現在是要打通供應鏈各個環節，品牌方優化供應鏈，整合資源，創造條件讓上游廠商共同承擔庫存壓力也享受利潤空間，促進供應鏈鏈條的各個節點能夠共同分攤承載庫存的壓力，大家都發揮各自的優勢和資源，做各自擅長的專業領域。
智能化、信息化升級 還是要立足於品牌自身情況
近年來智能化轉型、新零售興起，以及雲計算、大數據、物聯網等新技術推廣應用，使得自動倉儲系統在各行業、各領域紛紛落地開花。我國物流業已處在向信息化、網絡化發展的階段，正從靠苦力掙錢的“藍領”產業逐漸轉為靠管理、智力、知識、技術發展的“白領”產業。
“在技術、信息化等方面的一些處理還是要看市場和品牌本身業務的真正需求”劉鵬冷靜地提出。
同時他解釋到，從微觀管理層面，信息化更多的是要滿足業務上的一些發展，以及適應現在的新零售。對於創業型企業來說，至關重要的是整個供應鏈鏈條上各個環節信息要打通。而自動化更多的是為了替代人工，提高效率。對小企業來講，人工的替代其實不是問題，因為有足夠多的人力資源可以去應用。但是當一個企業已經到了人力資源很難去滿足要求的時候，比如某服飾品牌電商規模年度達到幾十億以上時，在雙十一高峰期期間，單純臨時用工就將達到數千人規模，靠傳統的業務模式已經很難去滿足了。所以像這中比較大的一些企業，每年的貨品流轉量，都是千萬級的，或者上億級別的，單純的靠傳統的人力，是很難做到管理上的快速與準確,所以更多的是要考慮到自動化設備的一些應用。
成本控制方向多 但要找準適合自己的方向
服裝物流是指服裝從生產到消費這一過程中一系列與服裝產品生產、分銷相關的經營活動。而按照功能劃分，主要包括兩大模塊：服裝倉儲和服裝運輸配送。物流部門對服裝品牌公司的價值在於做好物流支持，同時努力控制好相關成本。
在劉鵬看來，物流部門最主要的目的，就是要最大化滿足對營銷體系以及對整個供應鏈條貨物流轉的支撐。並從倉儲、運輸、人力資源管理三個方面分享了勁霸的物流成本控制經驗：
自建物流園區。在鞋服行業中自建物流園區的企業屈指可數，而勁霸男裝從2008年將總部從晉江搬到上海時，就已經開始拿地籌備物流園區建設，於14年開始正式投入使用。並且在上海的園區裡面有全套的線上線下的自動化設備，極大地節省了物流成本。
合理建倉。勁霸男裝的倉儲佈局為在上海和晉江分別有一個總倉，全國有10個子公司層級的分倉。劉鵬表示，設置倉庫的數量和分佈，都是依據包括業務需求、運輸距離、運價市場、貨量、客戶時效要求等指標，採用適合勁霸產品市場消費體系的方法規劃設定和調整的。
運輸模式要考慮不同業務的時效和運費要求綜合而定。一般情況下，運輸距離越遠，成本越高，層級越多，成本也會越高。劉鵬表示，建子公司倉，目的是為了讓貨品離消費者更近，降低末端的運輸成本，提高末端運輸時效。但是與總倉直接發到終端相比，環節會要多，綜合成本要高在這一塊，所以企業都應該要考慮一個適合自己企業的運輸模式規劃及判斷的平衡點。
自有團隊結合社會資源。服裝行業物流受季節性波動影響較大，線上要考慮促銷季的影響，線下要考慮季節波動的影響。如某些主打羽絨服產品的公司，一年只有一個大的季節波動，而常規的服裝，則是要受四個季節波動的影響。產品定位不同，受的影響波動也不同。在人員配備方面，就要考慮是要按照波峰來設置，還是按照波谷來設置的問題。若按照波峰來設置，就能夠滿足按照全年不管任何時候對速度的要求，但固定人員成本最高；若按照波谷來設置，在高峰時就沒法滿足營銷方面的需求，但固定人員成本最低。劉鵬表示，勁霸通常會在波峰和波谷之間去設置一個適合自己公司運營的人員水平。在波谷的時候，充分開展業務準備及培訓等工作。在波峰階段，藉助社會上的三方人力資源，補充需求。
“618”“雙11”……節日營銷近年來成為各行各業越來越繞不開的話題。鞋服行業雙十一當天的銷量，通常都是平時日均的50—100倍，日均發貨量應該是平時的10—20倍。劉鵬表示“我們對發貨量，首先會進行一個精確地測算，明確倍率以後，除了發貨是雙十一期間的核心任務，其他的工作全都給予讓步，各項準備和配套工作一定要錯峰做完”。
快時尚 學習但不照搬
“快速時尚”源自於上世紀中葉的歐洲，本是對服裝秀場設計的快速回饋和模仿。隨著服裝設計和終端銷售的日益密切，時至上世紀末到本世紀初，“快速時尚”被演變成為時尚服飾企業對秀場的時尚設計快速反應。
“快時尚”特點之一是“快”，相應的就是批量少，每一個SKU在每一個店裡面鋪的都很淺。因為快時尚品牌是要看市場對其產品的接受程度怎麼樣。本身鋪的比較淺，這樣如果接受程度不好的話，也可以立馬通過調價、調撥的形式進行快速處理。貨品賣得好斷貨的時候，則可以調集其它店鋪的貨品，或者通過上游的快速反應，循環加工，補充市場需求。是根據營銷理念產生的需求，在物流以及上游生產環節，整個鏈條做配套的支持，每個環節都要按照“快”的理念去做。
供應鏈反應速度不同，所付出的代價也是不同的。但每一個品牌供應鏈響應速度，都是平衡了各自所能拿到的供應鏈各環節資源和為此付出的代價的一個綜合點，每一個時間對應的成本、價格是不一樣的。
於勁霸男裝而言，更多追求的是 “品質”、“經典”。劉鵬表示，對於當下流行的“快時尚”，我們也會做，但不是盲目學習甚至照搬，而是理解他們現在的運作模式核心的優點。同時劉鵬提出，快也是有弱點的，“快”不是能夠準確的量化能有多快，快是無止境的。對勁霸來講，也是儘可能要求要快，但肯定不要達到ZARA的速度，因為這樣的速度成本對勁霸來說也是一種浪費。勁霸會通過計劃、安全庫存，以及對市場上產品購買力的測算，去設定符合自己的速度。
隨著進入新世紀，全球經濟一體化進程的加快，企業面臨著尤為激烈的競爭環境，資源在全球範圍內的流動和配置大大加強，世界各國更加重視物流發展對於本國經濟發展、民生素質和軍事實力增強的影響，更加重視物流的現代化，從而使現代物流呈現出一系列新的發展趨勢。熱度高漲之後，各方還需要冷靜思考適合自己的發展模式。
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