之前看到過一篇關於“精益化管理毀了索尼”的文章，總覺得它戳到了一些關鍵點，但卻沒有戳透。於是想到利用這次機會進一步討論一下精益化管理。大凡接觸過一點管理學的朋友對精益化管理這樣常見的管理專業術語並不陌生。在我們接受了西方、日本“先 進”的管理理念後，我們似乎已經將這些理念放在無可動搖的至上地位，並付諸實施。與此同時，我們又被其他的一些，如創新、互聯網思維等時髦、性感的新名詞 所吸引。之前在給某家國內製造企業上課時曾經瞭解到這家正在大力推進精益化管理的企業打算以創新作為其未來發展的原動力。這聽起來都是非常正面的辭藻，我 也不懷疑這家企業在精益化管理中的確有進一步節省的空間，但這世界上卻很少有兩全其美的事，尤其是在精益化管理與創新能力之間。
精益化與創新是難以兼容的矛盾體
仔細觀察一下，究竟什麼樣的企業在搞精益化管理？Honeywell霍尼韋爾、Danaher丹納赫等。是的，都是大企業，通常是製造業這樣工業時代的代表產業。你或許與絕大多數凡人一樣，並不太瞭解它們具體是做什麼的。其實它們也曾輝煌過，也曾經與昔日的老小夥伴們，如施樂（複印機品牌）、柯達（化學 膠片）、湯普森（顯像管制造商）、RCA（家電製造商）、貝爾實驗室（美國電 報電話公司AT&T的研發中心）等，像今天的谷歌、蘋果一樣如日中天，只不過那是它們還沒有搞精益化管理的時候（貝爾實驗室的宏偉目標KPI不是 做產品，而是攻諾貝爾獎的，當然很費錢，根本“精益”不了）。其實這些殘留下來的巨無霸之所以要以底線為聚焦點推進精益化管理，很大程度上源自其創新能力的滯後，可能是自身原因，也可能是行業、產業本身原因，在失去了影響企業營收上線Topline的創新驅動力之後，剩下可做的就是提升效益了，在有限的進 賬中改進利潤率（在包著骨頭的皮之下再刮一點脂肪下來），以此養活這條大船上的眾生，並每季度能夠繼續向華爾街交差。
有沒有思考過為什麼創新主導的谷歌可以讓員工牽條狗來上班，並在辦公環境中的健身房、理髮店、食堂上頗用心思，似乎唯獨忽視的就是正經上班這樣的事。這 樣的企業，不用我解釋你也清楚，它絕不會去搞精益化管理，事實上按照一般企業的標準，這些都是在商業活動本身之外的巨大浪費。谷歌傻嗎？回答“是”的人最 好先去測一下自己的智商。這種多餘的、看似無效的“脂肪”，正是谷歌比絕大多數企業“豐滿”而性感的地方，也是其創新能力產生的溫床，依據這些偶發的創新 能力，谷歌可以輕而易舉地抵消掉所有你我看到的浪費。若哪一天谷歌也開始用績效指標來考量那些牽著狗、踩著滑板來上班的員工，也開始精益化管理了，那它也 就快“Game over”了。
以協同低效為代價的準時化生產JIT
雖然西方世界是工業革命的火車頭，但資源相對豐富的歐美國家並沒有在“省”的方面想得太多，直到資源貧乏國日本在戰後以工業崛起時，“省”才以精益化管 理形式走入人們的視線，在當時尋求管理思維突破的西方世界也引起了一片騷動。“省”為某些行將就木的產業、企業帶來了生的希望，雖然“恐龍”不可能靠省而 永遠生存下去，但精益化管理這劑猛藥至少可以改善一下不少創新乏力的企業在一路走好中的心境，可以從灰頭土臉的骨感行業代表，搖身轉變為先進管理的楷模。
在所有精益化管理之中，可能最為著名，也一直被奉為神聖不可觸動的一個理念與實踐可能就是JIT準時化生產。它的基本指導思想就是：讓你的供應商在你需 要的時候把原材料送來，這樣你的庫存就低了，庫存低了閒置資金就少了。理想的確很豐滿，但現實究竟如何呢？現實就是你的供應商為了要滿足你隨時波動的原材 料需求，必須有足夠的安全庫存。若供應商不為此放置安全庫存，那在你的需求發生波動時就會出現斷供停產，由此失去的商業盈利機會當然是決不允許發生的，這 個你我都懂得。
事實上你只要增加自己的安全庫存，根本不用麻煩別人， 就能在沒有JIT的情況下確保市場需求被時刻滿足的穩定性。但增加安全庫存就是你的閒置資金成本（主要是利息，其實佔成品的成本並不會太大），你不願意這 麼做，所以你對供應商發條令，要JIT，於是乎這筆錢就從你的賬本上消失了，你就精益化了。但這筆錢是否真的省下了？假如你從整個產業鏈來看，除非你打算 輪番把供應商逐個逼死，只要你的供應商（靠你吃飯的夥伴）是長期合作關係，那它之所以能活下來，羊毛肯定是出在羊身上的。事實上首先祭出JIT的豐田， 就有著日本特色的株式會社型長期穩定供應商，豐田不會因為你的材料比它的穩定供應商便宜一點就輕易改變，因為它的供應商早已習慣了滿足其JIT的臆想與實 踐。由此導致的實際結果就是一場以協同低效為代價的紙面遊戲：錢沒有記在這邊的賬本上，卻從另外一邊（進貨成本）悄悄滑了出去。
這裡再舉一個在日本企業之間，精益化管理與創新作為無法調和矛盾體的範例。幾乎人人都知道豐田是精益化管理的楷模，但豐田是不是最為創新的日本汽車企 業？答案是否定的。只要你把同級別的雷克薩斯（豐田的高端品牌）與英菲尼迪（日產的高端品牌）做個對比，你就不難發現：在引用最新科技，如車道保持、自適 應巡航等方面，英菲尼迪永遠跑在雷克薩斯前面。按日本自己的說法，豐田是一個兢兢業業的農夫，克勤克儉爬上了老大的位置；日產是個個性張揚的武士，什麼都 衝在前面，並不節儉，或許永遠當不了老大，甚至一度瀕臨破產。
舉了這麼多悲催的精益化管理範例，我並非想告訴您，直接放棄精益化管理。如果你是在生產為主的製造業，那精益化管理肯定能為你提升效益，可以為你在今後的價格戰中留出一線生機，雖然現實很骨感，但應該能夠在你玩的這場遊戲中提升商業競爭力。只是千萬不要吃著碗裡還想著鍋裡的，創新這種事就安心地留給別人去吧，或許別人首創了，你還可以靠自己精益化的輕盈去追趕對手。精益化管理造就的是骨感美，它不會創造出創新所具有的“豐滿”與性感。
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