平時跟校長交流的時候，聊著聊著，校長總能拐到“招人”的話題上，抱怨員工沒做幾個月就辭職、新招的老師還沒做到半年就要走還順走了自己以前的老師。
很明顯，這是典型的員工流失率高問題，有時候我們只在管理上找原因，殊不知，問題可能出現在源頭——招聘上沒“招對人”。
很多中小機構還處在初創時期，發展時間有限，擺在機構面前的一個嚴峻事實是：在有限的面試時間內，機構面試官閱歷少，並不具備火眼金睛的甄別能力。
為什麼呢？
作為硅谷最有名的天使投資人之一，裡德·霍夫曼在其所著的《聯盟》一書中講到，在僱傭關係界，存在著兩種謊言：
老闆對員工說：“你放心，只要你好好幹，我不會虧待你的。”
員工跟老闆講：“老闆你放心，我一定會好好幹的，我生是你的人，死是你的死人。”
很明顯，謊言背後折射出：為機構招聘到優秀的人才並不是一件面對面交流幾句就定板的易事，需要在招聘時遵循一些基本的思維法則。
那麼，辨人能力欠佳的面試官如何在短時間內揪出應聘者的突出能力，進而穩準狠地拿下與機構最匹配的求職者呢？
我大量閱讀了關於500強公司的招人“思維”後，總結了4條原則，希望對你有所幫助。
價值觀：與機構趨向而非背離
簡歷裡“雜草眾生”，第一約束力必須是價值觀的篩選。
對企業來說，價值觀是企業文化的象徵，而人的價值觀永遠是第一位的。如果一個人的價值觀與公司團隊格格不入，就像鯨魚一旦擱淺必然死亡，這樣的人在公司不會待久，價值創造也是平平。
馬雲在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價值觀考核：“
價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價值觀就沒用。”在求職者的考察與選擇上，以價值觀來識別相匹配的員工，阿里創新設計了“聞味官”，聞味官通常是在阿里工作超過五年且深知深信阿里價值觀的資深員工。
在招聘過程中，聞味官通過仔細觀察求職者的言行，“嗅”出求職者的價值觀，並且根據經驗選出那些和阿里價值觀相匹配的求職者。
比如，面試人員會不厭其煩地把阿里的價值觀告訴求職者，聞味官則仔細觀察求職者的表情、態度以及行為，那些表現出較低興趣且聚焦於收入的求職者，將首先被淘汰。
再比如，阿里鼓勵合作，將組織目標看得比個人利益更加重要，聞味官在面試時就會去問求職者的自我感覺，如果太以自我為中心，就不會被選中。
那麼，對於我們的中小機構有何啟示呢？
“招對人”首先要把那些和機構價值觀不符的人擋在門外：
1. 借鑑阿里設立“聞味官”
讓校長或者在機構工作多年且深知深信機構價值觀的資深員工對應聘者的價值觀進行整體把握。
2. 對簡歷充分考核
針對簡歷中的各項信息進行清晰界定與確定，如果存在很大的出入，即便是名師也要拒絕。
靠譜：做事有始有終
如果在生活中，讓你用一個詞高度總結評價一個人，你想到的會是什麼？
很可能是諸如“善良”、“可愛”這些詞，但在職場上，被用來評價一個人的詞語往往是“靠譜”。
什麼是靠譜？
有人說靠譜就是三件事：“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音”。其實就是一件事，叫做閉環，即凡事有開頭，就必有結尾。
靠譜這個點校長們深有體會：在工作中，一些員工做工作總是半途而廢，做總結時從來不從自身查找原因；答應自己的事情，不管有沒有結果，都沒有回覆，再詢問時就支支吾吾不知所云等。
那麼，怎麼去判斷一個人是相對靠譜的？在招人時有兩點可以借鑑：
1. 拒絕誇誇其談
高瓴資本的張磊在聊為什麼投劉強東時說：
“當時淘寶已經非常大了，所以大部分互聯網創業者都在講自己要走輕資產模式，其實都是專挑投資人愛聽的話說。只有劉強東坦誠實在，一直說自己就是要做重資產模式。”
在招聘時，誇誇其談的人有兩方面的表現：
·應聘者說話特別好聽，感覺天上的月亮他伸手就能給你摘下來；
·喜歡說教，好為人師。比如在你說完機構的未來發展方向後，他馬上進行反對，理由條條羅列，義正嚴辭。
一個不具有多層閱歷的人，腳踏實地去做比高談闊論更靠譜。
2. 能持續吃苦
拼 3 個月、5 個月容易，很多剛畢業的大學生都能做到，但是要拼 3 年、5 年、10 年，那就需要具備持續吃苦的精神。
怎麼去測試一個人是不是能吃苦呢？阿里巴巴會通過設計一些問題去“聞味道”。
比如在面試時，如果你希望招來的人能吃苦，不要問他，你覺得你能吃苦嗎？因為估計沒有人會回答我不能吃苦。也就是不要設計封閉式問題，而要問開放式問題。
就問對方，你能不能描述一下，這輩子吃的最大的苦是什麼？如果有應聘者回答說，在還沒有動車的時候，有一次他從上海到無錫，沒有買到坐票，就從上海站到了無錫。如果這就是他的人生中吃過的最大的苦，可以斷定，面試者吃苦的能力很弱。
可想而知，在以後的工作中他對機構的價值創造率有多高。
有能力：會工作
招人目的是聘任有能力者進入職場，既能為公司帶來價值也可實現其自身成長。
能力強的人往往是會工作的人，有以下幾個特徵：
1. 接受工作，只問標準
領導佈置給你一項工作，別的你可以不問，比如為什麼要這樣做，但有一件事你必須當面問明白，即這件工作的標準是什麼？
為什麼一定要弄清楚工作標準呢？因為要想量化考核工作，就必須要有明確的工作標準；因為要想達成目標，目標本身必須清晰。
工作標準不能意會，如果領導期望達到A標準，你卻認為B標準就行了，結果就是你吭哧吭哧地把工作做到B標準，滿以為領導會嘉獎你，結果卻得了個“工作不合格”的回答。
2. 彙報工作，突出結果
在進行工作彙報時，一切沒有結果的工作彙報都是浪費時間。
領導首先關注的一定是結果，只有當結果非常好或者非常差時，工作過程才會被提起。就像在我們讀書時，成績最好的和最差的容易被老師記住，中等生基本沒什麼存在感，就是這個道理。
如果你一味地強調你在工作過程中持續加班而很少提及工作結果，這種行為恐怕只會給你減分。
對於中小機構，在招聘時，要刻意設置相關的考核作業讓其完成，觀察兩點：一是完成作業的態度，是敷衍還是認真對待且積極完成；二是完成作業的結果，可以通過對話、設問等方式窺探應聘者對工作的彙報、總結能力。
不要過早下放招聘權限
在阿里巴巴的員工只有400到500人的時候，每一個新招聘的員工，馬雲都會親自面試，包括前臺和保安。結果就是，阿里巴巴的高管裡出現了一些蠻具傳奇勵志色彩的人。比如從前臺做起的現任阿里集團的首席人力資源官童文紅。
如果這個前臺接待是行政經理面試的，那麼，她的出路就是行政經理；但如果這個前臺接待是馬雲面試的，她有可能成長為副總裁。
這個聘任流程尤為值得中小企業機構思考。
員工人數十幾、幾十不等，就把招聘的工作全部推給HR或部門責任人，校長自己去忙別的工作，結果就形成了惡性循環。不把時間花在招聘上，招不來對的人，校長就要去替他們幹他們本來該乾的事。
想想，如果一個機構的HR或部門負責人都是剛入職不久的，在對機構沒有全面瞭解的情況下，招來的人多半是沒有說服力的。
招聘權利的下放要有合適的時機，老闆面試和部門經理面試，應聘者的心理預期是不同的。
所謂做事有章法，忙到點子上。
其實，招聘的本質還是人與人之間的溝通，只不過加之必要的原則予以輔助會讓招人這件事看起來更高效。
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