学优则仕，类似的，现实中有很多人因为工作做的好而升职，这是好事，但如果晋升的人不能胜任新职位，那么就成了坏事，正如彼得原理：每个人都将晋升到不胜任的职位。
例1：
小张是学机械制造的本科生，做过工艺员，也做过调度。因为工作表现突出，而且"很有想法"，公司升他做车间主任。
小张很开心，也很想把工作做好。但他很快就发现车间主任这个岗位并不像看起来那么简单：整个车间的工作纪律、环境卫生、生产任务、设备管理、人员管理、产能控制、质量控制、成本控制……太多地方要他操心了。
最让他劳神的就是完成生产任务，以前做调度时调整生产订单甚至插单只是麻烦些，但并没觉得怎样，可现在生产订单一有异动那简直就是灾难。
再加上个别班长摆老资格不买他帐，甚至工人中也有几个刺头让他难受。
随着工作的深入，刚升职时的兴奋劲没了，小张整天顶着沉重的工作压力解决一个又一个问题，即使这样，车间的各项指标仍然存在严重波动、个别指标甚至持续下降。逐渐他成了生产部每周例会上垫底的标兵了。
就这样，一个优秀员工升职成了最差车间主任。
例2：
小李是个业务精英，每个月的成单量和回款量在公司都名列前茅。
公司要开辟一块新市场，于是升他做区域经理，让他带领团队在这块新区域打天下。
公司为他描绘出美好的前景，他也雄心勃勃的想要大干一番，于是斗志昂扬的带着团队奔向这片新天地。
开拓新市场不异于从别人嘴里抢食，本来就不是件轻松的事。以小李的业务能力，如果单打独斗到这边来发展对他来说或许更轻松，可他是带队来的，他必须把工作重心放在这个团队上，而且这是他没经历过的，缺乏相关的经验。他以自己的业务方式来带团队，结果总在关键时候掉链子，这使小李又气又无奈，还很疲惫。
于是，公司从此少了一位业务精英，多了一个不称职的区域经理。
从上面两个例子可以看出，本职工作做的好，并不代表他能胜任更高层的职务。因为工作内容、工作环境都变了。
出于对员工负责，保留"做优则升"这个上升通道无可厚非。但出于对公司负责，在晋升前应该以高一级岗位的任职标准来考察晋升对象，而不是他当前做的好坏。
另外，很多企业缺失的是培训机制。例如准备晋升的员工各方面条件都很好，但到高一级的新岗位工作之前应该对其进行"岗前培训"，以使其具备上岗的基本技能。可是很多企业并不具备这样的条件，所以只能让晋升者"干试试"，所以一不小心就落入彼得原理的魔咒。
备注：彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
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