一
2018年9月10日教師節9點10分，馬雲真正變成了“馬老師”，這是一個刻意選擇的日子。
（馬老師的新名片）
現在懷念他的豐功偉績還為時過早，他只是宣佈了自己的“傳承計劃”。當然，即使有一天他真的退休，依然還會在看不見的舞臺中央徘徊很久。
除了創造阿里巴巴這樣一家越來越難以定義的公司之外，馬雲還是中國最大的“雞湯盆”，網上流傳著大量移植到他身上的故事和名言警句，很多甚至連他自己都沒聽說過。還有，在各種企業家論壇和聚會上，不管他是否出現，名字都會被人多次提起。某次活動中，馬雲沒來，我們用3D打印製作了一個馬雲的模型擺在門口，結果搶著與模型合影的人排成長隊，熱度超過了很多抵達現場的企業家。
當然，並不是所有人都喜歡他，但即使最討厭他的人，聽他的演講時也會有被坦克碾壓的感覺。他的影響力除了來自其商業成就，還得益於他卓越的表達能力。今天他說什麼都會成為金句，讓別人反覆拆解，可遙想其籍籍無名時，這個長相很ET的男人要全憑一張嘴來描述願景和戰略，影響打動同事與合作伙伴。
翻出當年的錄像，你仍會感覺他說話時，好像這個世界有一半都是他的，而另一半與他格格不入。阿里巴巴是一家特別重視價值觀的公司。它早期一端連著千百萬創業者的希望，一端連著上億消費者的慾望，同時還揹負著投資者的期望，三者本來各自如同散沙，要將它們分別聚合，再嫁接在一起，複雜到難以想象。這不僅需要一套商業體系，更需要馬雲對價值觀的解釋力作為其中的黏合劑。業內皆知阿里在危機時刻總宣示願為捍衛價值觀和使命感不惜一切代價，這一做法不僅是公關手法嫻熟，也因為確實價值觀是阿里的生命線。
敢於在54歲時傳承一家市值超過4000億美元的公司，最根本的底氣也來自堅實的價值觀。
二
傳承僅有價值觀不夠，還需要有成熟的制度體系。
退休是個人的事兒，就像馬雲在《風清揚》這首歌中唱的：“滄海一聲笑萬籟俱寂，風蕭蕭日落潮退去”，何等瀟灑與寫意。
傳承是公司的事兒，公司可不能隨著創始人放手就“萬籟俱寂”“日落潮退去”了。
退休需要情商，“持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保”，懂得激流勇退，難得。傳承不但需要情商更需要智商。傳得不乾淨，承得不利索，創始人就會退而不休。
這是個世界級的難題，在中國更甚。
任正非與柳傳志同齡，都是74歲，宗慶後73歲，張瑞敏69歲，華為、聯想（控股）、娃哈哈、海爾尚未解決傳承問題。
傳承值得圈點的傳統公司也有兩家：萬科和美的。
儘管在寶萬大戰中萬科的公司治理也受到質疑，但其管理的職業化與專業化程度，在國內依然可為標杆。
1999年，王石辭去公司總經理，想要消除東方式的權威，這是其價值觀的映射。他曾給鹽野七生的《羅馬人的故事》做序，從這套書中讀出來的是：羅馬帝國宛如一個強大的跨國企業，《羅馬法》就好比這個企業的內部規章。這個企業有自己的核心價值、企業文化、思維慣性、話語系統、人力資源儲備，甚至還有自己的保安系統。制度、人才、資源配置等等，這都是羅馬得以長盛不衰的原因。而在這套規章背後，是羅馬寬容開放，兼收幷蓄的核心價值觀。
這也是王石想在現代中國企業傳承中實踐的方法，他經過了大量的試錯與摸索。自2001年鬱亮接手萬科總經理以來，權力交接就緩慢開始，中間出現過幾次反覆，王石時而要與慾望搏鬥。骨子裡有英雄情結的人，對自尊如此看重的人，卻要在一手創建的公司中逐漸“破我執”，他常有撕裂感。
寶萬股權大戰中他再次提槍上馬，卻表現的像一個昏招頻出的老戰士。直到2017年6月30日萬科股東大會，他正式辭任萬科董事會主席，這種撕裂感才徹底彌合了。
美的做得更徹底。2012年8月，方洪波正式成為美的集團董事長，何享健家族退至幕後。這家銷售額進入千億俱樂部的公司，成為方洪波等職業經理人的舞臺。這次交接醞釀十年之久，為中國家族企業的傳承打開了一扇不同的門。
方洪波曾和我講過何享健為了培養他所下的苦心。每隔幾個月，何就會把方叫到他的辦公室，然後拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……最多時，何能指出十六七個這樣的問題。兩個人出差在飛機上、酒店房間裡，都是交流機會。
從時機上看，方洪波接印之時，是美的轉型最兇險的時刻，方的戰略有效性今日已獲得了驗證，何享健並沒有選錯人。
可以看出，傳承需要穿針引線，需要暗度陳倉，動輒就是十年之功，還要幾經調整，找幾個備胎。而一線互聯網巨頭，因為其業務邊界更廣闊，平臺屬性更濃厚，生態影響更深遠，比傳統公司還複雜的多。
47歲的馬化騰，50歲的李彥宏，或許也思考過傳承，但並沒有體現在組織架構調整上。
曾有人如此評價BAT：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50-60%；如果馬雲離開了阿里巴巴，公司所受的影響只有30%。
故事還有後半段：馬雲聽說之後，覺得這個比例“還應該再低些”。
他憑什麼敢動“傳承”的念頭？
三
阿里巴巴傳承最值得進行高顆粒度解析之處，是越來越不依賴於具體的人，而是在制度、人和文化之間，找到了平衡。
2013年5月10日， 43歲的陸兆禧接馬雲出任集團CEO。這次交接完成之後，我去杭州拜訪馬雲，談話時他埋在沙發裡，左手擺弄著一把木劍，右手轉動著一隻碩大的打火機，似乎手和大腦一樣，一刻也閒不下來。
他告訴我，心中最尊重的領導者是華盛頓。這次傳承的前一年，集團內部幾次研究了英國憲章運動、法國大革命、美國費城會議，請專家來上課，然後內部討論。他帶著團隊在外地開了三天會，專門圍繞美國獨立宣言學習、思考、辯論，他還要在內部擬定出一個類似獨立宣言的綱領，目前仍在起草中。
有次去美國，馬雲在林肯紀念館一個人靜靜坐了半天，他思考作為一個國家，從華盛頓開始傳遞的是精神還是權力？
創始人離開，公司可能會失去靈魂，他理解留住靈魂要靠一部“憲法”，而且要有一群人捍衛它，而不是他自己高高坐在“憲法”上面。“美國建國200多年很好，到300年未必好，但走這條路過程中，捍衛了獨立、自由、民主的理念和價值體系，他們以全球最獨特的、最科學的方法做，我們也一樣。”他揮舞著木劍說，“我和我的同事就走這條路，應該走這條路，我保證老陸也會這樣走下去。”
兩年之後，2015年5月10日， 權力再次發生交接，1972年出生的張勇擔任阿里巴巴集團第三任CEO。馬雲將這次交接班賦予的意義是：把日常管理權移交給我們培養出來的70後管理團隊。
（阿里巴巴人才梯隊圖）
馬雲在這次交接中寫了一封信，其中有一段話值得標上著重號：
為了真正實現健康持久發展102年的願景，我們比其他創業公司投入了更多的時間和精力在人才培養，組織和文化的建設上。
從2003年開始我們對每一個崗位進行了接班人培訓計劃；我們把文化，價值觀以及團隊合作，納入到對每個同事的業績考核之中；2009年阿里巴巴十週年期，為確保對未來阿里文化的傳承，我們正式啟動合夥人制度建設；2012年開始，我們開始實施阿里巴巴領導群體年輕化的整體換代升級準備工作。同時，為更好地平衡集團整體戰略的延續性穩定性，以及執行管理的快速反應和創新，阿里集團成立了戰略決策委員會（董事長擔任主席），和執行管理委員會（CEO擔任主席）。
在陸兆禧與張勇的權力交接過程中，還穿插著一件大事，即2014年9月19日,阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌。當天曼哈頓42街Cipriani餐廳的晚宴上，我記得馬雲開始在自己的高光時刻談恐懼、談謙卑，他不希望把阿里巴巴上市解讀為對華爾街的復仇，也不認為上市是一件多麼重要的事。
留意一下就可以發現，自此之後，阿里更強調組織的角色。2017年9月8日，阿里巴巴集團在杭州舉行了18週年慶典活動，有將近4萬人參加。馬雲強調了三個詞語：理想主義、信任和謙卑。這也是他希望在新階段，阿里所要建立的新形象，談到謙卑時，他特別強調，他最難過的就是在外面聽到有人說阿里的員工現在驕橫、自大，認為自己無所不能，“我們必須明白，也必須擁有一顆謙卑的心。阿里巴巴要成為一家了不起的企業，我們員工必須是謙卑的。”
阿里的傳承計劃，是沿著不同階段關鍵詞的變化綿密展開的。不但在集團層面，同樣滲透進了不同板塊。
2016年10月16日，彭蕾卸任螞蟻金服CEO，專職出任螞蟻金服集團董事長。2016年12月，螞蟻金服成立支付寶“班委制”。都說集體決策缺乏效率，但班委制被認為是阿里在繼中臺戰略後又一組織與管理模式的創新，中臺戰略支撐管理架構，班委制則重塑業務機制。
2018年4月2日起，彭蕾卸任螞蟻金服董事長，井賢棟接任螞蟻金服董事長的同時，兼任CEO。
放在全球一線互聯網公司中衡量，阿里依然算最敢在組織架構上對自己動刀的。可能因為馬雲看清楚了一點“形勢比人強，形勢逼人強”，這句話他寫進了張勇接任CEO時的公開信裡。
近期有篇關於阿里文化的文章流傳甚廣，是有贊創始人白鴉在內部團隊建設時的發言。白鴉提到，阿里是從上而下戰略驅動的，這讓其非常敢投資未來。“阿里的核心業務是零售和金融，這兩個領域是幾百年來所有科學家們都在重點研究的東西，因為可以足夠賺錢，所以也沉澱了足夠強的方法論。某種程度上，這兩個領域真的是可以預測的”。
我認同白鴉這個觀點：當一個企業大概知道了未來是什麼樣子，就有不斷地判斷和覆盤自己的能力。這也是阿里能夠以合夥人制度為保障，完成從依靠個人特質到依靠組織機制、依靠人才文化的制度升級的核心驅動力。
今日，馬雲正式掛職馬老師，是年，阿里巴巴19歲，距離至少存活102年的目標，還有83年。
圖文來自網絡
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