非正式組織關係，不得不“防”。
上一篇重讀管理經典《霍桑效應：推搡員工，推出低效率》中，我和大家討論了為什麼不能小看“推搡員工”這件事，而要想真正從源頭上理解員工效率提升問題，就得追溯到霍桑實驗。
八十多年前，梅奧教授的團隊究竟做了哪些具體的實驗、又得出哪些偉大的結論？它們是否能顛覆你的管理認知，幫你避開一些“你以為、應該是”的管理方大坑呢？
1
霍桑實驗
不同於很多以人名命名的管理學經典，霍桑不是人名，而是一間工廠的名稱，這間工廠坐落在芝加哥，是美國西部電氣公司的一個實驗工廠。
大致是1924年到1933年之間，哈佛大學心理學專家梅奧教授（全名：喬治·埃爾頓·梅奧George Elton Mayo），帶領一個研究小組在這裡進行了一系列實驗，後世稱之為霍桑實驗。
這組實驗是在什麼背景下進行的呢？
我們知道，18世紀中葉瓦特改良了蒸汽機後，人類歷史上著名的第一次工業革命開始了。人類勞動從手工勞動向動力機器生產轉變，並且完成了重大飛躍。之前說的工業革命，從英國向歐洲大陸傳播，到19世紀的時候，就傳到了美國。
既然工業革命來了，那之前傳統的手工業生產方式肯定無法適應時代發展，資本家開始建造工房，安置機器、僱傭工人、組織生產，工廠就出現了。
對於資本家來說，有了工廠就得提高工廠的作業效率，那怎麼提高呢？靠科學管理。
你可能會問，那時候有管理學這個概念嗎？有了。
管理學鼻祖、“科學管理之父”泰勒，早在1881年就進行了勞動時間和工作方法的研究，到了1911年，泰勒在當時美國陸軍軍械部部長的支持下，發表了代表作《科學管理原理》。
所以說，經過1881-1911這30年的發展，管理學的概念、科學管理的理念，已經在那個時代的管理者——資本家心裡有了積累和沉澱。
有了工業革命的基礎，有了科學管理的理論，霍桑實驗就在這樣的時代和學術、實踐背景下開始了。
在實驗進行過程裡，到了1929年，由於資本主義經濟危機，美國進入了大蕭條時期，這也為霍桑實驗提供了更加強大的時代需求。
後來加入的梅奧教授，成了整個實驗的靈魂人物，他希望通過實驗和研究，得出一套有關工作環境與工作效率關係的結論。
霍桑實驗具體做了什麼？霍桑實驗分4個階段，也就是4組實驗。
（1）
實驗由淺入深，先從工作環境入手。研究者想，像“照明條件”這樣的外在條件會不會影響工人的工作產出呢？
所以第一組實驗就叫“車間照明實驗”，研究者本來是奔著照明變化會對生產率產生影響的想法去的，結果發現，不管是在照明度高還是低的環境裡，兩組繞線工的工作效率並沒有多大改變。
於是就得出結論，“照明條件”這個工作條件，對效率的影響其實不大。這就告訴管理者，你以為重要的一些外在條件（比如照明情況），可能並不會在員工效率上帶來什麼影響。
（2）
照明條件是外在的，沒多大影響，那內在的呢？要不來點“福利”試試？於是第二組實驗開始了。這組實驗，就叫“福利實驗”。
研究人員首先選出6名女工，讓她們在單獨的房間裡從事裝配繼電器的工作。一開始，當然是沒有什麼福利的，研究人員逐漸開始增加，比如刻意去縮短工作時長、延長休息時間、提供免費茶點等等。
等女工們適應了這樣的“福利”環境，研究人員開始搞事情了：在實驗進行了2個月之後，他們逐漸撤除了先前增加的那些福利。
原本以為，這些福利的撤除會引起女工們工作效率的下降，結果，出乎意料的事情又發生了，這些“撤銷動作”並沒有引起產量下降，而且恰恰相反，產量繼續上升。也就是說，作為一個吃貨，下午茶沒有了，我是不開心的，但是，這並不影響我的工作效率。
這是為什麼呢？
原來，在女工們心裡，比起一直擁有的融洽、舒適的人際關係環境，研究者那點小福利，根本就是毛毛雨，她們壓根沒放在心上。
這就告訴管理者，“和諧的人際環境”才是高級的“福利”，良好的人際關係在調動積極性和提高產量方面的作用，簡直不可小覷。
所以為什麼有些管理者會把“心受委屈了”，看做一個人離開組織的兩個原因之一（另一個是錢給少了），就是這個道理。
對於很多人來說，苦點累點其實真的沒那麼重要，給不給我下午茶也不那麼影響我的表現，但是一旦工作中的人際關係失衡了，那選擇怠工、離職、消極應對的可能性才會變大。
管理者，你的下午茶政策沒有你的一個溫和的態度有效，就像我上一篇寫的“推搡事件”，你可以粗暴地推搡員工，你也可以溫柔地跟他說，同事麻煩您讓一下，你這麼做試試，又紳士淑女又溫暖人心。
回到第二階段的實驗，加上“下午茶”等在內的福利假設，還有哪些假設被推翻了呢？
總之，第二組實驗就是要管理者記住一點，改變監督、控制等管理方法，為員工創造更良好的人際關係環境，這很能提高他們的積極性和工作產出。
根據第二組“福利實驗”的結論，人際關係環境很重要，那相應的管理方式就值得研究，什麼樣的管理方式能最大限度地促進員工的生產率呢？
（3）
於是，第三組實驗開始了，這組實驗是大規模的訪談計劃，又叫“訪談實驗”。梅奧教授等人制定了詳細的訪談計劃，在兩年多的時間裡，先後與2萬多名員工進行了訪談。
這個過程裡，研究者發現一個情況，一個對計件工資率過低表示不滿的員工，其實是在為支付妻子的醫療費用擔心，而且，這樣的情況還不是個案。
也就是說，員工抱怨的事情和真正引發他們不滿、焦慮的事情，可能壓根就不是一件事。
既然這樣，管理者能做些什麼呢？是不是更應該主動了解問題背後的真正原因，並且去體諒、甚至主動幫助員工化解呢？
社會性是人的第一屬性，人性化管理的一個表現就是找到深層原因，走進員工並真心實意地傾聽和理解。
不是說員工因為私人原因影響工作就是應該的，而是說，作為管理者，瞭解、傾聽、理解影響員工工作效率的深層原因，重視管理中“人”的情感因素，可以促進改善人際關係，也能幫助團隊提高士氣。
據說，這也是“阿里政委”設置的初心，希望通過這種走進員工生活的組織形式，讓傾聽、瞭解員工變得具體和實在。
阿里的政委體系大部分是由前支付寶掌門人彭蕾建立起來的，彭蕾說過“阿里巴巴不是個職場，它應該是一個情場”，她要求員工傾注感情去工作，而對於管理者，彭蕾說，讓員工安心工作是管理者的份內職責。
而另一位阿里前政委張麗俊在演講中也說，“一個老闆最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質，我的理解就是通過別人去拿結果。”
（4）
進行完訪談，研究人員把研究視角從“個體”轉到了“群體”身上，於是開始了第四組實驗，也就是“群體實驗“。
這項實驗是要證實一種假設：在進行上述實驗時，研究人員感覺到了在員工群體中，可能存在一種非正式的組織，這種組織對工人的工作態度、工作熱情、工作產出似乎有著極其重要的影響。
於是，研究人員挑選了14名男職工進行實驗。實驗一開始，研究人員就表明這是計件工資制，也就是多勞多得。研究者以為這種方式會激勵員工提高產量和生產率，誰知道……
按照原先的規劃，以動作和時間分析，每個工人的標準定額是完成7000多個焊接點，而實際只完成了6000-6600個。
也就是說，就算是計件工資，也並沒有激發幹活熱情，而且研究者發現，就算離下班還有一段時間，工人們乾的差不多了，就停下來不幹了。結果，整個團隊的總產量在中等水平以上，而每個人的日產量，算下來相差不了多少。
為什麼會這樣呢？研究者開始深入。
研究者就想，工人之間應該是有智力差距的，莫非是智力差距導致這樣的結果？於是他們進行了靈敏度和智力測驗。
前面提到的14名工人實際上做著3個工種，繞線工（9名）、焊接工（3名）、檢驗工（2名）。測驗表明，在靈敏度的測驗中，3名生產最慢的繞線工卻得分最高，其中1名還在智力測驗上是排行第一。
顯然，不是智力差異導致那樣的結果。那是什麼？會不會是作為群體裡的個體，每個人或多或少會受到他人、或者說這個群體的影響呢？
假如1名工人提高了產量，拿到了小組工資裡最大的份額，這確實增加了收入、也減少了失業可能性，但是，這可能也會招致群體的非難性懲罰。
這麼說吧，假如你是這名工人的話，你這麼做，在其他人眼裡，就是損人利己，這提高了其他人“被失業”的可能性。於是，幾乎所有工人的選擇是一致的——每天完成群體認可的工作量，大家相安無事。
而且，研究人員還發現，工人們自發結成某種聯盟（稱之為“非正式組織關係”），聯盟內部，工人們有自己的“默契”：他們會擔心，一旦完成公司要求的生產定額，那公司是否可能制定出更高的生產目標？這對自己似乎也沒有什麼好處。
總結一下，工人們“自動限產”是怕自己乾的太多，讓其他人“被失業”，同時，防止因為還有卯足勁完成公司要求定額，卻招致更高的定額目標。
事實上，上面說的員工之間的聯盟關係（非正式組織關係），它帶來的影響，遠不止此。比如說，權力大小的問題。
繞線工、焊接工、檢驗工，誰的權利最大呢？你可能以為是檢驗工，但實際上，權利關係是相反的。
首先，繞線工是一個核心。
焊接工是給繞線工打下手的，像學徒。更有技術含量的繞線工呢，連開窗透氣這樣的事情，都是他們說了算。繞線工業還通過類似的小事來顯示優越感。
第二，像學徒的焊接工就是權利的底層嗎？不是。
在這個14人的固定員工組織之外，還有臨時成員搬運工，他們才是這個權力關係的底層。不僅成了焊接工的發洩對象，還常常被嘲弄。焊接工有時還會在完工的接線柱上吐唾沫，等搬運工搬運時，彼此會心一笑。
第三，那檢驗工呢？他們在哪個位置？
實際上檢驗工還細分為1名監工和2名質檢員。研究者發現，繞線工、焊接工、質檢員一起，圍繞繞線工這個關鍵角色成立小團體，來共同抵抗監工的管理。（也就是上文說的，以“自動限額”的方式抵制代表公司管理層的監工的管理，以防止他下達更高的定額目標。）
這種環境下，非正式組織的共同利益才是決定員工個人行為（包括生產效率、工作態度等）的最核心的東西，而不是研究者一開始定下的考核方式（計件工資制）、績效目標（7000個以上的焊接點）。
對比一下，最具結論性的就是第四個實驗了，它是整個霍桑實驗的核心。結合上面三個實驗，霍桑實驗可以給管理者什麼啟示呢？
2
霍桑實驗之於管理者
2條核心方法論
第一，務必重視職場的“非正式組織影響力”。
管理者僅僅注重組織機構、職權劃分、規章制度，是不夠的。非正式團體會達成內部共識，而這一定會影響員工選擇和傾向。所以管理者想要提高效率，就必須重視這種非正式團體、組織的影響力。
第二，最提升工作效率的，是把員工當成“有情感有溫度的社會人”，而非“有錢能使鬼推磨的經濟人”，管理者要想辦法調動他們的積極性。
霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭、社會生活、工作中人與人的關係，所以管理者不要只看到工作方法和條件的制約。
讓員工有安全感、歸屬感、成就感、滿足感，是新型領導者努力的方向。激發員工積極性，可以從善於傾聽和理解開始。要注意的是，物質不是唯一激勵手段，管理者還要關照員工的情感需求。
以前的管理對員工的思想感情漠不關心，還有一些甚至只憑自己的喜好進行管理。管理人性化，就要重視人際關係，設身處地關心下屬、交換意見、交流情感。
最後
霍桑實驗之所以偉大，是因為它開始了以人為本的理念，把重視、研究人的行為對管理的價值提到了前所未有的高度，某種意義上，甚至推翻了泰勒以來、把人看成“經濟人”的假設，讓管理學進入了行為科學的新時代。
對於今天的管理者，霍桑實驗的意義會比以往任何時期都大。在當下的中國，發展之迅速、競爭之激烈、需求之膨脹，都對管理提出更高要求，但歸根結底，理解、重視員工的“社會性”，並善於激發主動性、有效規避負面影響，就是有效的管理之道。
參考文獻
1.得到訂閱專欄《寧向東的清華管理學課》
2.正和島《阿里前政委：如果一個制度所有人都說好，那就是垃圾》
3.MBA智庫百科詞條-霍桑效應、車間照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗
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文 / 蔡不蔡 圖 / veer
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